Глава 6

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ

Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого по­ведения.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения:

1. Директивное поведение — руководитель определяет структуру ре­шения, контроль, надзор, «поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.

2. Ситуационное поведение, основанное на положении, что не суще­ствует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.

Блангард предложил различать ситуационное руководство:

1) указание — руководитель дает специфические инструкции и же­стко контролирует ход выполнения;,

2) тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;

3) подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

4) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, исходя из многочисленных исследований различных типов орга­низаций, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благо­приятных или неблагоприятных для руководителя». Когда ситуация уме­ренно благоприятная, демократичный стиль более эффективен, но ког­да ситуация ухудшается, опять необходим директивный стиль.

Ситуационная модель Филлера базируется на том, что на поведение руководителя влияют факторы (табл. 1.7):

1) отношения между руководителем и подчиненными (степень бла­гоприятности отношений руководителя с подчиненными);

2) объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчинен­ных (величина власти руководителя, его возможность в контроле за дей­ствиями подчиненных и использовании различных средств стимулирова­ния их активности);

3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности.. Совокупная количественная оценка (по спе­циально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуацион­ного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуацией функци­онирования группы.

Таблица 1. 7

Ситуационная модель Фидлера

Ситуация (СК)	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения руководителя с подчиненными	Хор.	Хор.	Хор.	Хор.	Гктох	Пгсж	Птах ■	Пгга
Структура задачи	Струк.	Струк.	Нестр.	Нестр.	Струк.	Струк	Нестр.	Нестр,
Объем власти руководителя	Больш.	Мал.	Богъш	Мал.	Богьш	Мал.	ЕСНЪШ.	Мал.
Эффективен (предпочтителен) стиль
на задачу		X						X
на людей			X	. X	X	X	X

В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные си­туации, которые представлены в табл. 1.7: например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель — сотрудники, задача струк­турирована; большой объем власти в руках руководителя, следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения пло­хие, задача структурирована, а объем власти у руководителя мал *- пред­почтителен стиль с ориентацией на сотрудников.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК (си­туации 1, 2, 8), то есть для него крайне благоприятных или неблагопри­ятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Уточним понятие «структурированная работа». Работу называют структурированной в том случае, если известны и строго определены, регламентированы и нормированы объем работы в целом и ее отдель­ных элементов, методы и средства выполнения работы, в том числе технология и техника, используемые материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы, но, прежде всего, достаточно точно известен результат как образ выполненной работы, следовательно, су­ществуют критерии контроля и оценки результата.

Не любую работу можно структурировать. Если менеджер впервые сталкивается с проблемой, заданием или работой, если речь идет о пи­онерных разработках, то нет возможности учесть все трудности, которые встретятся на пути. Следовательно, только одну часть работы можно пла­нировать, используя свои знания, а другую — только прогнозировать и

описывать в общих чертах. Результат новаторских работ и заданий подчас не ясен.

' Не всегда известную работу нужно структурировать. Если исполни­тель достаточно квалифицирован и инициативен, а работа не превыша­ет его возможностей, то некоторые руководители выдают задание испол­нителю в общих чертах, определяя четко только результат, к которому следует стремиться, предоставляя работнику самостоятельно планировать и осуществлять свои действия.

Таким образом, чем большая часть работы планируется и регламен­тируется, тем в большей степени работа структурирована (см. соотноше­ние упорядоченности и хаоса, Ч. I, гл. 1, рис. 1.5).

Теория Фидлера предлагает ситуационный стиль руководства, зави­сящий от обстоятельств. Когда задание четко определено, руководитель справляется со своей работой. Нечетко определенное задание, коллек­тив, состоящий из коллег, подчиненных, достаточное количество вре­мени— все это приводит к использованию стиля руководства с коллек­тивным участием. Если руководителя не любят или не уважают колле­ги, если задание надо выполнить очень быстро, если коллеги некомпе­тентны, т.е. если складывается неблагоприятная ситуация для руководи­теля, то ему придется перейти к директивному стилю руководства как к единственному выходу из создавшегося положения.

Фидлер выделяет два стиля руководства: ориентированный на от­ношения и ориентированный на задание. В его методе измерения жела­тельного стиля руководства используется шкала «наименее желательного сотрудничества» (LPC). В соответствии с этой шкалой респонденты дол­жны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотети-чесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример восьмибалльной шкалы приводится ниже. Недружественен 123456 78 Дружественен Неприятный 12345678 Приятный Все отвергающий 12345678 Все принимающий Напряженный 12345678 Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, оп­ределяется стиль руководителя. Руководители, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего «наименее желательного сотрудника» очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набрав­шие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относитель­но постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на от­ношения и мотивированность на работу.

Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны, если их использовать соответствующим образом. Он также рассмотрел вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Такое поведение позволяет в случае необходимос-

ти использовать директивный стиль. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если отношения слишком «близки» к людям, то приказы­вать им труднее. Фидлер считает, что нельзя быть одновременно хорошим руководителем и «своим парнем», хотя такой стиль руководства доволь­но распространен.

Важным отличием теории Фидлера явилось то, что он отвергал идею, выдвинутую Блейком и Моутоном, о возможности изменения индивидуального стиля руководителя путем обучения. Он считает, что изменение ситуации является самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Основными факторами, которые влияют на ситуацию и позволяют ее контролировать, являются:

1) стиль: высокий или низкий LPC;

2) ситуационные переменные: отношения в коллективе; структури­рованность работы; должностная власть.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией, а также подска­зывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Она подсказывает руководителю пути изменения ситуации в свою пользу:

1. Изменение уровня отношений с подчиненными: больше (или мень­ше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.); подобрать нужных себе людей; выявить наставников к тем, в ком не уверены; поднять мораль у подчиненных, добившись ося­заемых результатов.

2. Изменение уровня структурированности работы: напроситься на трудное и необычное задание или передать часть решений по работе под­чиненным (в случае желания иметь менее структурированную работу); заручиться инструкциями свыше или разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы (в случае желания иметь более струк­турированную работу).

3. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону по­вышения: используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто; обеспечить получение информации последователями только через Вас.

4. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону по­нижения: призвать подчиненных к участию в управлении; делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Задание

Выполните анализ вашего стиля, используя теорию Фидлера, в двух разных ситуациях:

Ситуация 1. Вы объясняете вашему подчиненному, как надо составить ком­мерческое предложение.

Ситуация 2. Вы обсуждаете с вашими коллегами и подчиненными по отделу проект бизнес-плана на новый товар.

1. Как бы вы охарактеризовали отношение коллег к вам как к руководителю? Поставьте отметку на шкале.

Вы нравитесь Нейтральный Вы не нравитесь

и вам доверяют и вам не доверяют

----------------------------------------------v

Ситуация 1.

----:---------------------------ъ

Ситуация 2.

2. Как бы вы охарактеризовали вашу силу или власть? Высокий , Умеренный Низкий

----------------------------------------------_>

Ситуация 1.

----------------------------------------------_>

Ситуация 2. _в

3. Как бы вы описали эти два задания?

Ясные и четко Относительно Очень неясные

определенные ясные

---------------------------------------------->

Ситуация 1.

-----------------------,----------------------->

Ситуация 2.

4. Как вы будете себя вести в каждой ситуации?

Сказали бы Убедили Вмешались бы

Ситуация 1.

----------->

Ситуация 2.

Соответствуют ли ваши выводы взглядам Фидлера о наилучшем стиле в

конкретной ситуации?

Можете ли вы быть руководителем и одновременно «быть своим» в коман­де?

Таким образом, в соответствии с ситуационной теорией руководства вам нужно суметь согласовать четыре переменных фактора: себя как ру­ководителя; ваш коллектив; задание; ситуацию. В идеале все факторы должны указывать на один и тот же стиль — соответствовать друг другу. Трудно изменить ситуацию, так как это означает изменение организации и ее окружения. Легче изменить задание, его можно сделать более откры­тым (например, начать обсуждать проблемы маркетинга, а не просто приказывать «разработать и продать такой-то товар»). Коллектив может сам выбирать способ решения задачи, но гораздо чаще руководитель на­правляет коллектив на выполнение задания определенным способом. Вы как руководитель можете действовать гибко, изменить стиль руководства в соответствии с ситуацией.

Если вы не в состоянии привести в соответствие все эти четыре фактора, то, по теории Фидлера, у вас могут возникнуть проблемы: а) возможно, работа не будет выполнена вовремя; б) работа будет выпол-

нена, но в дальнейшем вы потеряете доверие и уважение группы; г) не­правильное использование директивного стиля позволит выполнить за­дание за короткий срок, но создаст нездоровый моральный климат в коллективе и вызовет неудовлетворение, что может проявиться позже; д) при директивном стиле руководства, приняв неверное решение, вы по­высите риск потерять уважение подчиненных.

В связи с тем, что речь идет о не очень осязаемых вещах, трудно понять, когда эти четыре фактора (руководитель, подчиненные, задание и ситуация) действительно указывают на один и тот же стиль и соответ­ствуют друг другу, то оценки достаточно приблизительны и условны.

Модель Херсея и Бланшарда делает акцент на ситуационность эффек­тивности руководства [22, 139]. Одним из ключевых факторов ситуацион-ности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставлен­ную руководителем задачу и включает две составляющие: I) професси­ональную зрелость — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последова­тель не нуждается в директивах и указаниях; 2) психологическую зрелость — соответствует желанию выполнять работу, мотивированности работни­ка. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последо­вателей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетен­тны, либо нс уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, 41 предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер.

В зависимости от степени зрелости последователей руководител1 Должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией: а) к установлению отношений с подчиненными и б) по структурированию самой работы. Поведение в области отношений связано с необходимос­тью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Пове­дение, относящееся к работе требует от лидера проведения разъяснитель­ной работы с последователями по поводу того, что и как они должны Делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Со­четание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных стиля руководства (рис. 1.27).

S1. Указывающий стиль пригоден в случае низкой зрелости последо­вателей (Ml). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность

Стиль руководства: поведение, ориентированное на человеческие отношения

поддержка (уровень)

Поведение, ориентированное на задачу — директивное™ (уровень)

Рис. 1.27. Модель Херсея и Бланшарда

и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

S2. Убеждающий стиль пригоден для использования в условиях уме­ренно низкой зрелости последователей (М2). Реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать, Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

53. Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей (МЗ). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предостав­ляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на сво­ем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у пос­ледователей желание выполнять задание.

54. Делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко­зрелыми последователями (М4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последовате­лям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответ­ственности за выполнение задания. Такой стиль руководства способствует развитию творческого подхода к работе.

На взросление последователей руководитель реагирует путем из­менения своего поведения: в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах, менеджер должен обеспечить такое руководство; в квадранте S2 к директивам руководитель добавляет актив­ную поддержку самостоятельности и инициативы последователей; в квад­ранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть ответственности, поэтому руководитель должен в этой ситуации уделять больше внимания мотиви­рованию последователей и использовать стиль поддержки; в квадранте S4 руководитель все больше делегирует свои полномочия последователям, поскольку они способны в значительной степени самостоятельно решать проблемы и проявляют высокое желание принятия на себя часть ответ­ственности, лежащей на руководителе.

Данная модель корреспондирует с управленческой сеткой Блейка и Моутона: стили руководства находятся в следующем соответствии с рас­сматриваемой моделью: 9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1=S4.

Модель ситуационного руководства Херсея и Бланшарда не деклари­рует какой-либо единственно верный для всех ситуаций стиль, она пере­носит упор в описании стилей с расположения руководителя по отноше­нию к работникам и работе на само поведение менеджера, поэтому ме­неджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее отно­сительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соот­ветствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель не объяс­няет: 1) что делать, если зрелость последователей очень разная; 2) дос­таточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последо­вателей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же менед­жеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Задание

Разберите с позиций модели Херсея и Бланшарда две достаточно стандарт­ные для студенческой группы ситуации.

1. Группе необходимо выполнить определенный объем работ по благоустрой­ству территории университета. Работу должен возглавить староста студенческой группы.

2. Студенческая группа решила провести вместе очередной праздник. Как будет организована подготовка к празднику, кто ее возглавит, какой стиль изберет, как будет управлять ситуацией, людьми?

Модель ситуационного руководства Стинсона-Джонсона исходит из того, что существует сложная зависимость между поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отно­шениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к ра­боте при этом должен определяться руководителем в зависимости от ха­рактеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими [22]. Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях: а) работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они об­ладают большими знаниями и опытом, что им необходимо для выполне­ния работы; б) работа не структурирована и последователи не испыты­вают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня. Низкий интерес к работе эффективен для менеджера в двух других ситуациях: а) работа высокоструктурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независи­мости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; б) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы (рис. 1.2S). Ха­рактеристики последователей, их потребность в достижении и независи­мости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе ру­ководителем эффективного стиля.

Высокие Возможности	Низкий интерес к отношениям и работе	Высокий интерес к работе и отношениям
последователей Низкие	Высокий интерес к работе и низкий — к отношениям	Высокий интерес к отношениям и низкий — к работе

Низкая Структурированность работы Высокая Рис. 1.28. Модель поведения Стинсона-Джонсона