Глава 4

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ, РАЗВИТИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Составной частью кадровой работы является планирование карьеры, недооценка важности которого проявляется в том, что нередко перспек­тивные специалисты и менеджеры уходят из организации в первые годы работы. Причина этого — слабая кадровая работа, отсутствие возможно-I стей для продвижения или незнание о существовании таких возможно­стей, работа, не требующая высокой квалификации. Ускоренное разви­тие менеджеров и специалистов, рост их квалификации, освоение прак­тического опыта, подкрепленные уверенностью в возможностях реально­го повышения должностного статуса и вознаграждения, становятся ос­новными мотивирующими факторами работника.

Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспектив­ных потребностей фирмы в персонале и разработки мероприятий, при­званных обеспечить эту потребность. Оно включает индивидуальное пла­нирование карьеры, составление схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей инженерно-техни­ческих работников и менеджеров фирмы. Существуют 4 основные схемы перемещения в служебной иерархии:

1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха — ма­стер — начальник цеха — главный инженер— директор) — такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;

2) в рамках функциональной структуры производства (инженер от-В дела — старший инженер — начальник отдела — заместитель директора) I; позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных орга-1 низаторов-лидеров в силу менее развитой ответственности;

3) рабочих — практиков, получивших образование заочно и свя­зывающих теорию с конкретным делом: рабочий — мастер — начальник цеха — главный инженер или заместитель по производству — директор; это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руково­дящих должностях, но такой рост более замедленный;

4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий — это перемещение на должности руководителей высшего и среднего зве­на предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или акционеров-владельцев предприятия.

Карьеру работника можно представить как совокупность отдельных стадий карьеры — отдельных ее этапов.

Планирование начинается с постановки перспективных целей и раз­работки стратегии предприятия, которые затем конкретизируются в си­стеме организационных планов, уточняющих потребность в людских ре­сурсах с учетом квалификации, навыков и умений персонала, его убы­ли, уровня и динамики производительности труда, и содержащих мероп-

риятия по обеспечению потребности в людских ресурсах (схемы замеще­ния, план набора, план развития людских ресурсов).

Организационное планирование и планирование человеческих ресур­сов являются тесно связанными задачами, включающими анализ и про­гноз производственной программы, производительности труда и текуче­сти кадров, проектирование организационно-управленческой структуры, выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрас­ти (прогноз вакансий), номенклатуры должностей на планируемый пе­риод и квалификации персонала.

Планирование кар.ьеры рассматривается фирмами с позиции эко­номии издержек производства, как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Поэтому оно чаще и более широко применяется в отношении ключевого управленческого персонала, чем для остальных категорий работников, для которых прогнозы разрабатываются фрагмен­тарно по тем профессиям, где предполагается резкий скачек потребно­стей фирмы и требуется длительная подготовка персонала.

Карьерное планирование фирма обычно начинает с составления планов обеспечения потребности в менеджерах высшего и среднего зве­на, т.е. навстречу направлению карьерного роста сотрудников. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет:

1) внутреннего набора, составления программы развития управля­ющих, которая содержит мероприятия по опенке и повышению уровня компетентности работника: аттестацию, обучение, повышение квалифи­кации, переподготовку, самообразование, выполнение специальных поручений на своем или новом рабочем месте (должности), другие формы обогащения практическим опытом;

2) дополнительного набора. Информация о карьерных планах фир­мы должна быть индивидуально доступной для работников. С сожалени­ем можно констатировать, что на большинстве российских предприятий руководители различного ранга не знают перспективу своего служебно­го роста. Успех карьерного планирования во многом зависит от информа­ционной базы (банка данных), содержащей профессионально-квалифи­кационные характеристики и оценки каждого работника и позволяющие судить о возможностях каждого. Система информационного обеспечения предусматривает надежный сбор и обновление информации.

Ситуация [62]

Созданная в фирме «Юнион ойл» автоматизированная информационная систе­ма, обслуживающая потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. дан­ных о работниках, включая, помимо общих анкетных сведений, данные об их квали­фикации, карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, ко­торыми располагают работники помимо основной специальности. Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персона­ла — по возрасту, выполняемым функциям, географическому расположению органи­зации, должности, квалификации. Особые программы разработаны для анализа ин­формации по увольняющимся работникам и по недавно принятым на службу.

Прогнозные расчеты осуществляются по разработанной на фирме математи­ческой модели. Она позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период; обеспечивает анализ кадрового состава в разрезах: в целом, по определенным профессиям, половозрастному составу и т.д. Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может про­верить различные варианты решения на ЭВМ, с помощью модели оценить послед­ствия этого решения и вычислить общие затраты, связанные с ним.

Ситуация

В «Чейз Манхэттен» информационная база рассчитана на инвентаризацию совокупных профессиональных знаний, навыков, опыта в масштабе всей корпо­рации. Данные по каждому управляющему и специалисту охватывают квалифика­цию работника в настоящее время, диапазон возможных изменений квалификации, прогноз потенциала к продвижению, составленный отдельно на 3 и 5 лет и отда­ленную перспективу. Эти данные персонально по каждому работнику вносит ру­ководитель в специальную форму «отчет для планирования карьеры», который содержит следующие сведения:

1) классификация результатов труда и квалификации {оценки результатов труда и квалификации);

2) уровень должности и специализация в настоящий момент;

3) потенциал развития карьеры — оценка потенциального роста спустя 3 и 5 лет и потолок развития карьеры (если рост не предвидится или не планируется в настоящее время, а предвидится увольнение, то потенциал считают нулевым);

4} альтернативные специализации сегодня и в будущем (проставляются коды специальностей);

5) оценка квалификации: профессиональные знания; способности решения проблем; навыки руководства; навыки общения.

Отчет составляют ежегодно одновременно с оценкой деятельности работника.

Для того чтобы обеспечить возможность количественного анализа и машин­ной обработки информации, все управленческие должности охвачены строгой классификацией и разбиты на 9 классов по уровню сложности и отнесены к одной из 17 функциональных специализаций. Каждая специализация характеризуется оп­ределенным набором профессиональных знаний и навыков, по которому оцени­ваются управляющие, занимающие соответствующие должности. Степень срод­ства между должностями задает границы планирования схем замещений, органи­зационных перестроек.

На основе информации отчетов о планировании карьеры выявляют общий дисбаланс и в профессионально-квалификационной структуре человеческих ре­сурсов в целом по фирме и отдельным категориям и классам, рассчитывают воз­можности сокращения дисбаланса за счет дополнительного обучения и продвиже­ния персонала, оценивая масштабы подготовки работников и потребности найма со стороны (по отдельным специальностям). Информация о квалификации {уже имеющейся второй специальности и готовности работника к приобретению дру­гой квалификации после обучения) используется при планировании организационных перестроек и сокращении штата, а также отбора кандидатур в резерв на повышение. С учетом реальной обеспеченности будущих вакантных

должностей кандидатами на их замещение дается прогноз потребности фирмы в дополнительном найме руководителей, исходя из чего строится политика в обла­сти набора и подготовки руководителей и специалистов.

Схемы замещения как форма планирования используются для создания «запаса прочности» в управлении фирмой и подготовки надежной замены по ключевым должностям, планомерной смены руководителей по группе важней­ших управленческих постов и ликвидации просчетов в работе с кадрами.

Основой планирования является конкретная детализация учета ру­ководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. Список формируют по признаку подготовленности кан­дидата к исполнению новой должности непосредственно в момент его со­ставления, страхуясь от риска потери какого либо менеджера по непред­виденным обстоятельствам (болезнь, уход из фирмы и пр.). В результате вакантная должность замещается дублером из списка резерва на выдви­жение на данную должность.

Практика доказывает эффективность схем замещения. Около 77% руководителей получают свою должность за рубежом в соответствии с намеченным планом замещения.

Вторая разновидность планирования замещения управленческих дол­жностей встречается наиболее часто и решает более широкие задачи. В список кандидатов включают: 1) наиболее подготовленных руководите­лей и 2) перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продви­жению, подготовка которых к должности потребует от 1 до 5 лет. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назна­чению предшествует отбор на конкурсной основе. До этого порядок при­оритетов бывает неизвестен, поддерживается острая конкуренция меж­ду претендентами.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания долж­ностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматривают наиболее важные, ключевые должности в аппарате управления. Далее подбирают должности, близкие им по структуре ответственности, или «развивающие должности», которые позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Формируют цепочки должностей, логически связанных между собой. В этом случае продвижение работника на открывшуюся ва­кансию создает вакансию в следующем звене цепочки. Разработкой схем замещения занимаются кадровая служба или специально создаваемая штабная структура под контролем руководства фирмы. Они же осуществ­ляют конкретный учет должностей, накопление банка данных об управ­ляющих, позволяющего перейти от типовых схем замещения к индиви­дуальному персональному кадровому планированию и перемещению, ис­пользованию и развитию работника.

Специалисты кадровых служб работают в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом для получения необходимой ин­формации и рекомендации и с высшим руководством, которое прини­мает решения о продвижении и перемещении сотрудника. Из соображе-

ний экономической целесообразности в полном объеме работа по пла­нированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управ­ления. Однако это не означает, что карьерные планы не затрагивают сред-^нее и низшее звено управления.

Рассмотренные схемы предусматривают планирование за работника, но он не должен лишаться возможности принимать самостоятельное ре­шение о карьере. Иначе снижается степень мотивации к труду. Поэтому необходимо вовлекать работников в процесс планирования карьеры.

По этой причине планирование замещения дополняется планированием карьеры снизу самими работниками и их непосредственными руководите­лями. Некоторые карьерные планы могут иметь расплывчатый характер в смысле обозначения перспектив продвижения работника (должности), уве­личения оклада, сроков. Со стороны работника ожидается выполнение пунктов, намеченных планом развития карьеры. Карьерные планы работ­ников (личные планы) отличаются от карьерных планов фирмы. Последние предусматривают работу по исправлению недостатков, выявленных руко­водителем в деятельности работника.

Стыковка планов заключается в том, что фирма сообщает некоторые сведения о рабочих местах в корпорации (наименование, требования к должности: образование, квалификация, навыки, опыт работы, оплата и др.) Это может делаться в форме специальных справочников для руко­водителей, но доступных для работника.

Карьерное планирование дополняется системой конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам. Она практикуется по категориям служащих (специалистов) и техников, управленческого персонала низшего и среднего звена и высококвалифицированных рабочих. Периодически пуб­ликуется перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распро­страняется процедура конкурсного отбора. Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При фактическом образовании вакан­сии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкур­су не допускаются работники, не подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность. При такой процедуре заранее извест­ны претенденты и легче провести тщательный отбор, а фирма страхуется от заполнения вакантных должностей по конъюнктурному признаку.

Ситуация [62]

В компании «Дженерал телефон компани оф Флорида» важной организаци­онной частью кадрового планирования являются специальные комиссии на уровне руководителей функциональных подразделений корпорации. Они решают полный круг вопросов, связанных с обеспечением подготовки резерва управляющих по перечню ключевых должностей своего подразделения. Комиссия дает заключение по всем представленным личным планам, рассматривая их только с точки зрения соответствия структуре потребностей компании и не анализируя с точки зрения возможностей работника {это решается его прямым начальством). Утвержденные планы ставят на контроль.

Комиссия прежде всего интересуется общим соответствием индивидуальных планов потребностям компании (с учетом будущих изменений в номенклатуре должностей). Это означает наличие, как минимум, одной, а как правило, несколь­ких кандидатур на любую планируемую управленческую должность. При таком условии комиссия проводит обсуждение индивидуальных планов. Обсуждение идет по докладу члена комиссии, а по менее важным должностям для доклада вызывают руководителя второго уровня рассматриваемой кандидатуры. В первую очередь рассматривают кандидатов, обладающих, по мнению руководителей, наибольшим потенциалом.

Решением комиссии представленный план может быть принят полностью или в частично измененном'виде. Иначе его отправляют на доработку, сопровождая замечаниями и информацией о потребностях фирмы. Пересмотренные планы проходят ту же последовательность этапов обсуждения сначала с непосредствен­ным начальником, а затем — с вышестоящим и подлежат утверждению комисси­ей, после чего они приобретают законную силу. Комиссия включает в повестку заседания анализ хода выполнения ранее утвержденных планов. '

В «Дженерал телефон», как и в других компаниях, проводится принцип раз­деления процедур назначения на должность, с одной стороны, и управления ка­рьерой — с другой. Их связь обнаруживается в том, что при составлении списка кандидатур на управленческую должность в него в обязательном порядке вклю­чают работников, планирующих этот пост в качестве очередной ступени карьеры. Подготовка ведется таким образом, чтобы иметь определенный запас кандидатов, способности и подготовка которых отвечают всем необходимым требованиям.

Назначение управленцев высшего звена происходит под контролем собствен­ников фирмы. Это более сложный процесс из-за высоких требований к руководи­телю и различных взглядов на достоинства и недостатки кандидата. Считается, что он должен приобрести опыт работы в функциональных, экономических, производ­ственных, кадровых и социальных сферах управления. Обычно ограничивается возраст кандидата (не старше 50 лет).

Поэтому сегодня в фирмах практикуется специальная подготовка управляю­щих в качестве резерва на выдвижение в высшие звенья управления. Работа с резервом дает целый ряд преимуществ. Наем на стороне сопряжен с риском круп­ного просчета. Скрупулезный анализ не позволяет с уверенностью судить о кан­дидате так же достоверно, как о работнике фирмы. В пользу внутреннего найма говорит хорошее знание кандидатом своей организации и отрасли, а работа с ре­зервом интенсифицирует процесс приобретения управленческого опыта и отбо­ра лучших кандидатов.

Формирование резерва идет из числа работников, положительно зарекомен­довавших себя и обладающих требуемыми способностями и качествами личнос­ти. Оно происходит в два этапа: 1) выдвижение {осуществляют руководители пред­приятия или производственного подразделения корпорации); 2) отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными руководителями кандидатов. Его осуществляет специальная комиссия на вышестоящем уровне. Включение в резерв рассматривается как свидетельство хорошей работы подчиненного, а на­личие резерва подтверждает умение руководителя работать с кадрами. Для учас­тия в программе отбираются лишь лучшие из предложенных кандидатов, как пра­вило, в возрасте до 30 лет.

Ситуация *

Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать самые элагоприятные условия ради поиска, пестования и удержания талантливых сотруд­ников — их еще называют «золотыми воротничками». Чем успешнее реализуют­ся талантливые идеи, тем большие преимущества можно получить по сравнению с конкурентами. Рекомендации, как осуществить это на практике, содержатся в новом докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта».

Его авторы — Филип Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа менед­жмента. Основываясь на изучении организационных структур в фирмах по всей Великобритании, они предлагают стратегию, направленную на то, чтобы в макси­мальной степени раскрыть и использовать способности людей. В частности, да­ются следующие рекомендации:

• Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность цели и знание магистрального направления развития, но и общие убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена хотят от своих компаний нечто большего, чем хорошая зарплата, социальная защищенность и возможность совер­шенствовать свои навыки.

• Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не мешать инициативным и талантливым людям и в то же время обеспечить доста­точный управленческий контроль над их деятельностью.

- Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений. Взаимо­понимание в рабочих группах и командах, открытость и взаимное доверие, поощ­рение изобретательства и разумного риска — вот характерные черты этой куль­туры.

■ Необходимо перед талантливыми людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную перспективу. В докладе указывается, что пока для многих фирм характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми соображе­ниями. Правда, некоторые компании, такие как «Моторола», заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение перспективы».

• Необходимо разработать стратегию найма и селекции талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых подходов» в этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил Вестминстер бэнк» используют в полной мере возможности, предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма на работу.

• Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с большим числом талантливых сотрудников, по мнению авторов доклада, незаменимым инструментом является изучение «внутреннего общественного мнения».

Смысл программы работы с резервом — дать молодым, перспектив­ным руководителям возможность ускоренно приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для хозяйственного руководителя высокого уровня. Особая роль отводится ротации менеджеров. Кандида­та на повышение перемешают по подразделениям технических, финан­совых и других служб. В результате кандидат обогащается опытом про-

«Файнэшнл тайме», Лондон

изводственной деятельности и управления людьми. Применение системы ротации в рамках системы санкций и вознаграждения менеджеров улуч-шаеттюнимание руководителем конечных целей фирмы и взаимосвязей отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Специально должны подбираться должности, на которых осуществ­ляется ротация. Преимущественный интерес представляют те, которые базируются на общеуправленческих знаниях, так как кандидату отведен минимальный срок на вхождение в должность, а ответственность за ре­зультаты деятельности своего подразделения он несет в полном объеме. Много внимания уделяется подбору программы дообучения, переподго­товки и повышения квалификации, которые должны восполнить недо­стающие практический опыт и знания, исправить или развить професси­ональные навыки в условиях дефицита времени. Поэтому менеджера обес­печивают индивидуальными программами обучения.

Программы работы с резервом рассматриваются как один из ис­точников подбора руководителей для замещения ключевых должностей в верхней части среднего звена, но лишь небольшая часть первоначаль­но отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддер­живать очень высокий уровень конкуренции между управляющими.

Работа с резервом базируется на двух системах оценки (результатов труда и квалификации) и включает взаимодействие линейных руководи­телей с кадровыми службами, создание специальных органов, осуществ­ляющих рассмотрение и утверждение списка резерва, мероприятий и результатов реализации планов, постоянный контроль и оценку деятель­ности участников группы, персональное прикрепление кураторов к кан­дидатам на выдвижение, ежегодный пересмотр схем замещения должно­стей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры.

Ситуация

В компании «Юниройал» программа «выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению» была начата в 60-е годы. Критериями выдвижения являются: 1) фактически полученные результаты (реальное улучше­ние положения дел на своем участке работы), 2) способности к обучению, умение быстро осваивать новую работу, а также проявление интереса к обязанностям дру­гих управляющих. Эти качества характеризуют его способности «генерал иста» и очень важны с учетом частой ротации и других особенностей программы работы с резервом, 3) ряд личностных качеств, необходим хозяйственному руководите­лю высокого уровня. В их числе выделяют широкий подход к решению проблем (отсутствие проявления «местничества»), инициативность, умение ясно выражать мысли и убедительно излагать свою точку зрения, умение работать с людьми (эф­фективно руководить групповой работой), проявление (в нужных случаях) настой­чивости и твердости характера.

В обосновании выдвижения руководитель указывает подробные сведения о специальном образовании, практическом опыте (выполнявшиеся обязанности и должности), профессиональной подготовке, включая курсы повышения квалифи-

кации. Но прежде всего руководитель приводит собственные оценки и факты тру­довой деятельности, подтверждающие соответствие работника критериям выдви­жения.

Отбор кандидатов по обоснованиям руководителей и результатам собеседо­ваний проводит специальный совет. Он составлен из управляющего и руководи­телей функциональных служб отделения компании. Важным фактором является возраст кандидатов. Выделяются 4 возрастные группы: до 28 лет; 28-29; 30-31; 32-34 года. Общая численность группы резерва — 2-2,5% штата управляющих. Кан­дидат может включаться и в резерв на протяжении нескольких лет. Однако при первоначальном зачислении предпочтение отдается молодым управляющим, проработавшим в фирме 3-5 лет после окончания вуза, и в возрасте до 30 лет. Одно время в «Юниройал» действовали даже квоты представительства по возрастно­му признаку: численность кандидатов в возрасте 28-29 лет не должна была пре­вышать 1%, 30-31 год — 0,5%, 32-34 года — 0,3% общей численности управляющих и специалистов отделения. Позднее жесткие ограничения были сняты, но принцип сохранен. Старшие возрасты представлены в группе резерва все меньшим числом участников, так что конкуренция за право попасть в группу становится все более острой. Каждый год кандидат должен заново подтверждать высокую репутацию, чтобы быть повторно внесенным в списки, подаваемые в совет по работе с резер­вом. В связи с ротацией меняется его непосредственный руководитель, предъяв­ляемые требования являются настолько жесткими, что каждый год из резерва «выпадает» более половины прежних кандидатов и их место занимают новые. Обычно лишь те, кто избирался более двух раз, получают к наступлению 35-лет­него возраста назначение на одну из ключевых должностей — руководителя служ­бы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отде­лении корпорации.

Управляется программа на уровне отделений, но при участии штаб-квартиры корпорации, что облегчает решение вопросов ротации и реального продвижения наиболее перспективных управляющих на ключевые посты. Советы по работе с резервом ведут отбор кандидатов, планирование ротации и обучения, оценку де­ловых качеств участников.

В «Юниройал» выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список ведет управляющий отделени­ем, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять другие отделе­ния или службы. Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями пред­лагают на конкретную должность своих кандидатов (в большем числе, чем требу­ется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их Полное соответствие должностным спецификациям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением зачисляет в список на свое усмотре­ние, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (на­пример, заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при Условии, что они имеют опыт руководящей работы). Возрастные ограничения ус­тановлены более слабые, чем по группе резерва, а именно: претенденты должны быть не старше, чем занимающий должность. Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из резерва, которые, ожидает­ся, будут готовы к занятию должности в ближайшие 1-3 года.

Назначение на должность в «Юниройал » происходит по представлении управ­ляющего отделением. В специальном документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя в ранге вице-президентов и директор корпоративной службы «развития управляющих» поме­чают свой порядок приоритетов по указанным кандидатам. Директор службы, в частности, отвечает за то, чтобы были использованы кандидаты, с высоким по­тенциалом продвижения при условии, что они отвечают всем предъявляемым требованиям. Окончательное решение принимает президент (по должностям, на­чиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент. Таким образом, при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассмат­ривается несколько кандидатов на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышение в должности управляющего или специалис­та), продвижения из резерва либо по схеме ротации (из других подразделений).

Продвижение работников по служебной лестнице можно проиллюстрировать такой статистикой: 40% директоров до назначения на этот пост были главными инженерами, 10% —заместителями директоров, 15% — начальниками цехов, 10% — начальниками отделов, т.е. почти 80% директоров получили хороший опыт ру­ководства людьми и управления производством, а около 50% директоров прошли ступень первых заместителей. Для 75% главных инженеров типично выдвижение из числа начальников цехов и отделов, 15% выдвинулись из заместителей глав­ных инженеров и главных специалистов.

Низшее звено руководителей — бригадиры и мастера, от работы ко­торых во многом зависит качество труда рабочих и успехи всего предпри­ятия. В карьерных планах можно выделить три группы мастеров:

1) основная группа наиболее стабильна с точки зрения перемеще­ний и эффективности труда. В нее входят мастера со средним специаль­ным образованием и достаточным стажем работы;

2) переходная группа — специалисты с высшим образованием, для которых должность мастера считается переходной ступенькой в продви­жении по служебной лестнице и необходима для получения практичес­ких навыков производственной деятельности и руководства. На многих предприятиях такие назначения используются как плановые рубежи под­готовки кадров и карьерного роста;

3) вспомогательная группа — лица, не имеющие специального об­разования, высококвалифицированные рабочие-практики, имеющие солидный стаж работы и способные организовать труд и обучение на рабочем месте своих подчиненных.

Организация работы с кадрами включает в качестве составляющего этапа подготовку и переподготовку резерва, предназначенного для пере­мещения и выдвижения. Материалы исследований показывают, что толь­ко 60% руководителей считают уровень своей подготовки достаточным для выполнения возложенных на них функций, а 40% полагают, что имеется необходимость повышения квалификации. Особенно нуждаются в повышении уровня управленческих знаний руководители низового зве­на.

Однако исследование свидетельствует о негативном отношении к эффективности повышения квалификации многих руководителей. При этом наблюдается интересная зависимость: менеджеры, которым по мне­нию экспертов в большей мере недостает знаний, в меньшей мере стре­мятся их получить.

Причин такого положения несколько: 1) психологические барьеры, возникающие у аттестуемого; 2) искреннее непонимание необходимос­ти повышения квалификации; 3) действительная неспособность или неподготовленность к восприятию, усвоению новых знаний; 4) плохая организованность процессов повышения квалификации, в том числе отсутствие рекомендательного списка базовых предприятий для стажер-ства, юридического статуса дублеров должностных лиц и несовершенство или отсутствие формальных процедур оценки степени успешности выпол­нения временных обязанностей и пригодности к их длительному испол­нению.

Именно поэтому особое место в планировании карьеры отводится обучению, повышению квалификации и переподготовке работников. При этом осуществляется строго дифференцированный подход. Программы подготовки разрабатываются с позиции задач обучения, т.е. направлены на планируемую должность, требования, предъявляемые к конкретному виду деятельности.

Выделяют три группы знаний и навыков: концептуальные, межлич­ностные и специальные (технические). Объем и характер знаний и навы­ков для разных уровней управления предлагается (используется) разный. Объем концептуальных знаний значительно увеличивается для высшего звена управления и уменьшается для менеджеров низшего звена (распо­рядителей работ). Объем специальных технических знаний в программах подготовки менеджеров низшего звена преобладает, а для высших управ­ленцев остается минимальным. Для любого уровня управления считает­ся необходимым достаточно большой объем знаний в сфере межлично­стных отношений и управления людьми. В таком перераспределении объе­мов знаний в программах подготовки отражается логика постепенного карьерного роста, когда руководитель не только перемещается по иерар­хической лестнице снизу вверх, но и обогащается сначала (в большей Мере) специальными знаниями, а затем концептуальными.

Программы подготовки распространяются избирательно на пер­спективных работников и работников, у которых определенные навыки слабо развиты. Это вызвано экономическими причинами: 1) ограничен­ность финансовых средств и времени на обучение; 2) отдача средств при Ликвидации слабых сторон подготовки работника наиболее высока. Отбор на курсы повышения квалификации может осуществляться по специаль­но разработанным критериям. Кроме этого, практикуется разработка спе­циальных программ обучения для распорядителей работ (менеджеров Низшего звена) и рабочих, которые не носят индивидуальный характер, а являются программами обучения по определенному направлению, на­пример, в области качества продукции.

Таким образом, возникает еще одно направление совершенствова­ния персонала, которое тесно связано с карьерным ростом — планы (про­граммы) развития.

Ситуация

Критерии отбора менеджеров на курсы повышения квалификации для под­готовки резерва руководителей и планирования дальнейшей карьеры могут быть следующими.

A. Степень мотивированности

1) безразлично относится к выполнению своей работы; имеет целью зарабо­тать на жизнь;

2) хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение;

3) постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение;

4) предан компании, постоянно участвует в групповой работе, также соответ­ствует описанию (3);

5) демонстрирует ответственность за компанию и социально-политическую систему, также соответствует описанию (4).

5. Личностный потенциал

1) работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной рабо­ты, так и объема ответственности;

2) потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдержи­вается обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными и пр.), которые еще могут перемениться к лучшему;

3) можно рассчитывать на продвижение работника на одну «ступеньку», пос­ле чего он будет близок к «потолку» своего роста;

4) обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать по крайней мере руководителем завода;

5) не обнаружено в настоящий момент каких-либо ограничений долговремен­ного порядка для саморазвития и роста работника.

B. Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне

1) не ожидается в обозримом будущем;

2) не ожидается в ближайшие два года;

3) не ожидается в ближайший год;

4) было бы возможно выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкий взгляд на проблемы;

5) работник примет в ближайшее время больший объем ответственности, хотя не вполне готов к этому.

Г. Характер подготовки (разносторонность)

1) имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению или пониманию других функций;

2) работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но полу­чил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности;

3) приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельно­сти и подразделениях фирмы в ходе разовых поручений и вследствие перемены работы;

4) приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознатель­ных усилий и планирования карьеры;

5) имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сфе­рах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности.

Д. Творческие способности

1) сопротивляется изменениям, не проводит нововведений;

2) сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует;

3) быстро «набрасывается» на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы;

4) открыт к принятию идей, старателен в их разработке и доведении до прак­тической реализации;

5) подлинный человек идеи, использует для дела как собственные, так и чу­жие новые идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для фирмы.

Е. Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию)

1) менее 5 лет;

2) от 5 до 10 лет; 3)10-15 лет;

4) 15-20 лет;

5) более 20 лет.

Примечание. В первую очередь на курсы повышения квалификации рекомен­дуют работников, оцениваемых по 4 и 3 уровню по всем критериям.

Особый вопрос развития работника — научить его рационально организовать свою деятельность. Совершенствование подобных навыков становится важным условием успеха руководителя. Этому можно научиться.

Задание

Используя приведенные ниже рекомендации, попробуйте организовать (спла­нировать) свою работу в течение дня, недели, месяца.

Итак, каждодневно планируйте свое рабочее время и обдумывайте мероприятия по экономии своего времени и времени сотрудников. По­ручайте помощнику, референту, секретарю или специально выделенно­му сотруднику систематически информировать вас о всех новинках в ва­шей области, появляющихся в печати. Просматривайте книги, периодику, отчеты, доклады быстро, отыскивая главные мысли и выводы.

Первым вашим занятием утром, в начале работы должно стать уста­новление точного графика дня и приоритета рассматриваемых вопросов. Для важных дел у вас всегда должно быть достаточно времени.

Малозначительные, второстепенные вопросы накапливайте и посвя­щайте им 3-4 часа в месяц.

Регулярно (например, раз в месяц) проверяйте исполнительность и степень осознания ответственности вашими подчиненными путем реви­зии выполнения одной из поставленных перед ними важных задач. По результатам проверки сформулируйте соответствующие выводы.

Всегда носите при себе блокнот для записи удачных идей, замыслов

или важных наблюдений (записывать следует не только свои идеи, но и идеи подчиненных, предоставляя затем им возможность развивать и воп­лощать их в жизнь).

Как можно больше дел поручайте для исполнения подчиненным. В вопросах специфичных обязательно используйте специалистов.

Не накапливайте корреспонденцию, своевременно ее обрабатывайте и избавляйтесь от ненужной информации. Не работайте в выходные дни. Решив трудную и важную задачу, наградите себя свободным вре­менем, чтобы «расслабиться». Не забудьте поощрить своих подчиненных, причастных к этой победе.

Не распыляйтесь в решении проблем, а концентрируйте внимание и усилия на одном фундаментальном (для данного момента) вопросе.

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы они не входи­ли в противоречие с интересами дела и не создавали конфликтных ситу­аций. •

Используйте «часы ожидания» для разрешения мелких вопросов, поэтому, отправляясь на совещание или прием, захватите с собой доку­менты с такими вопросами.

Не тратьте время на сетования и-терзания но поводу неудач, но от­ведите время на анализ причин, которые привели к неудаче.

Умейте избавляться от мелочей. Старайтесь решать те задачи, кото­рые соответствуют посту, который вы занимаете, но не решайте вопро­сы за подчиненных. У вас должен быть широкий взгляд на дела коллек­тива. Следует заботиться прежде всего о принятии решений, а их испол­нение поручать подчиненным.

Важнейшая задача развития персонала — развитие компетенции, которая является интегрированной характеристикой, отражающей три основные элемента: знания работника (результат его образования); навы­ки, приобретенные в результате обучения и работы; способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе). Процесс развития вклю­чает приобретение, мотивацию (стимулирование) использования и раз­витие компетенции.

По теории В.Врума необходима мотивация человека, которая помо­гает проявить компетенцию и способствовать достижению результата. Он рассматривал результативность труда как функцию компетенции, помно­женной на мотивацию человека. Поэтому применяемые на предприятии системы мотивации должны предусматривать моральное и материальное вознаграждение компетенции наряду с оценкой результатов деятельно­сти, а также создание условий проявления компетенции (условий труда на рабочем месте и возможности участия в управлении людьми и произ­водственными процессами).

В качестве развивающих персонал мер используются: привлечение к участию в проблемных группах и кружках, ротация кадров, тренинг, до­полнительные поручения, участие в специальных проектах, в работе комиссии, временное исполнение обязанностей вышестоящего началь­ника, предоставление кратковременного или продолжительного обучения

развивающего характера, стажировки, методы активного обучения, пе­редача знаний от руководителя подчиненному и между коллегами.

Особое место занимают пять направлений развития навыков: 1) исправление стиля руководства и развитие навыков лидерства; 2) углуб­ление концептуальных знаний и развитие навыков принятия решений; 3) развитие личных навыков (устранение слабых сторон работника); 4) по­стижение особенностей технологии выпускаемых товаров; 5) изучение нормативных актов и действующего законодательства.

Программы развития ориентируются на практические потребности фирмы, поэтому их формированию предшествует определение потребно­сти в обучении работников на основе ежегодных оценок их деятельнос­ти (аттестации).

Тренинг используется для развития недостающих знаний и навыков, исправления недостатков, обнаруженных в исполнении работником дол­жностных обязанностей. Он предусматривает закрепление до автоматиз­ма навыков работы в стандартных и кризисных ситуациях, в вопросах, которые фирма считает особо важными. Работник приобретает некоторые стереотипы поведения в конкретных ситуациях, в том числе в межлич­ностном общении, принятии решений, анализе проблем.

В программах развития применяются следующие методы активного обучения: деловые игры, методы обсуждения, метод программированного обучения, метод анализа конкретных ситуаций, тренировки чувствитель­ности, компьютерный тренинг, обучение на рабочем месте, имитацион­ное моделирование управленческих ситуаций. Они предусматривают ис­пользование в обучении сочетаний различных каналов восприятия и за­поминания материала: зрительных, слуховых, моторных, логической памяти и др.

Успехи в развитии навыков подкрепляются применяемыми система­ми мотивации и отражаются на результатах и оплате труда.

Развитие персонала тесно связано с саморазвитием личности. Говоря о работе в какой-либо компании, мы ни в коем случае не отвергаем мысль о том, что каждый может попробовать свои силы в самостоятельном биз­несе и добиться успеха. Современное производство требует органического соединения достоинств новой технологии и высококвалифицированной рабочей силы, которая воспринимает нововведения и рассматривает их как гарантию занятости. Поэтому системы развития ориентированы прежде всего на работников способных, любознательных и стремящихся к само­совершенствованию. Ускорению развития персонала и внедрения иннова­ций способствуют система кружков контроля качества, свободная передача информации, гибкость системы управления, атмосфера сотрудничества и творчества.

Тест «Можете ли вы быть бизнесменом?»

В США используется много приемов для помощи людям в определении того, подходят ли они для самостоятельного ведения бизнеса. Предлагаем вашему вниманию тест, разработанный на основе одного из американских руководств по Малому бизнесу (табл. 3.7).

Как пользоваться тестом? В каждой из горизонтальных граф найдите то оп­ределение ваших качеств, которое, на ваш взгляд, более вам подходит. Пометьте его цифрой, соответствующей каждой вертикальной колонке (4; 3,2,1). После сум­мирования этих цифр оценка вашего потенциала владения и управления собствен­ным делом может быть: отличной (25-28), очень хорошей (21-24), хорошей (17-20), средней (13-16), плохой (12 и меньше). Если у человека обнаружатся некоторые слабости, но сохраняется сильное желание иметь собственное дело и быть пред­принимателем, то по американским канонам предпринимательства это желание вполне осуществимо. Но для этого необходимо подбирать команду и своих парт­неров таким образом, чтобы они компенсировали ваши слабости. Например, у вас не очень высокие оценки по «организаторским способностям» и «отношению к дру­гим». Значит, в вашей команде должен быть кто-то с соответствующими сильны­ми качествами.

Задание

Постройте план своей карьеры, предусмотрев не только продвижение по иерархической лестнице, но и повышение своего образования и приобретение навыков управления производственными процессами и людьми, работы в груп­пе (команде), свой творческий рост.

Возможно, это один из самых важных планов вашей жизни.

Особой частью кадровой работы и систем планирования карьеры и развития является аттестация (оценка) работников.

Несмотря на существование описанных выше систем, часто возни­кают ситуации, когда замену работнику (менеджеру) начинают искать только после того, как обязанности по должности уже перестают испол­няться. Поэтому поиски часто затягиваются, что наносит материальный ущерб фирме и моральный — коллективу. Возникает необходимость в своевременной оценке потенциала работников — аттестации.

Обоснованная и последовательная процедура аттестации позволяет сократить сроки оценок; дать обоснованные оценки, понятные аттесту­емым; усовершенствовать процедуру расстановки кадров. Регулярно про­водимая аттестация работников выявляет и помогает устранять недостат­ки отдельных сторон производственной деятельности работника или выявлять несоответствие занимаемой должности. Своевременная и регу­лярная оценка результативности труда работников существенно повышает их индивидуальную отдачу, ориентирует на конечный результат, цели

компании.

Процедура оценки предусматривает три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки, методы оценки.

Под критериями оценки в данном случае понимаются те качествен­ные признаки (требования) должности, по степени соответствия кото­рым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Вопросы выбора критериев оценки — самые сложные во всей системе организации работы с кадрами. Это обусловлено недостаточностью методологического аппарата квалификации трудовой деятельности вообще и управленчес­кой, руководящей в частности, а также высоким уровнем динамики лро-

Табпица 3.7

Тест «Можете ли вы быть бизнесменом?»

Качества/ /баллы	4	3	2	1
Инициатива	Ищет дополни­тельные задачи, очень искренний	Находчив, смекалист при выполнении задания	Выполняет необходимый объем работ без указаний руководства	Безынициатив­ный, ждет указаний
Отношение к другим	Позитивное начало, друже­любное отноше­ние к людям	Приятный в обхождении, вежливый	Иногда с ним трудно работать	Сварливый, некоммуника­бельный
Лидерство	Сильный, внушает уверенность	Умело отдает эффективные приказы	Ведущий	Ведомый
Ответственность	Проявляет ответственность при выполнении поручений	Соглашается с поручениями (хотя и не без протеста)	Неохотно соглашается с поручениями	Уклоняется от любых поручений
Организаторские способности	Очень способен в убеждении людей и выст­раивании фак­тов в логичес­ком порядке	Способный организатор	Средние организаторские способности	Плохой организатор
Решительность	быстрый и точный	Основательный и осторожный, осмотрительный	Быстрый, но часто допускает ошибки ■	Сомневающийся и боязливый
Упорство	Целеустремлен­ный, его нелег­ко обескуражить	Предпринимает постоянные усилия	Средний уро­вень упорства и решимости	Почти никакого упорства

изводственных условий, предопределяющей необходимость создания гиб-1 кой системы показателей.

Методология аттестации предусматривает:

• системность показателей оценки, их иерархию — соподчиненность We другими показателями деятельности сотрудника, их внутреннюю вза­имосвязь и определенную классификацию по выбранному признаку;

■ адаптивность системы оценочных показателей к динамике про-№ изводственных отношений и функциям, выполняемым отдельными ка-I те гор ия ми работников;

• разработку методического аппарата измерения, оценки и сравне-I ния показателей.

Естественно, что для работников разных рангов и должностей набор обязательных качеств различен и неодинаково влияет на результаты их деятельности.

Вопрос об адаптации системы оценочных показателей к уровню ру­ководства решается построением квалификационных моделей работни­ков различных, рангов, изменения условий производства учитываются в процессе систематической корректировки моделей, под которыми сле­дует понимать совокупность качественных характеристик деятельности работников с указанием степени их количественной значимости в дос­тижении определенных результатов руководства. Квалификационные мо­дели позволяют субъектам оценки значительно упростить процедуру оценки кадров и формирования кадрового резерва.

В качестве базы сравнения частных и суммарных оценок в зависимо­сти от цели аттестации могут использоваться:

1) оценка с эталоном — эталонные оценки должностного лица для определения степени его приближения к желаемым (усредненным или наилучшим) показателям;

2) сравнение с предыдущими достижениями — сравнение с оценоч­ными показателями данного аттестуемого в другие периоды для опреде­ления динамики совершенствования его качественных характеристик;

3) сравнение с оценками вышестоящих менеджеров — сравнение, производимое с целью определения возможностей аттестуемого занять новое положение в иерархии управления.

Оценка качеств работников предусматривает наличие субъекта оцен­ки, т.е. лица или органа, которому предоставлено право оценивать кад­ры при их подборе, расстановке и аттестации. Б более широком смысле субъект оценки — это производственный коллектив, который вольно или невольно непрерывно оценивает результаты деятельности каждого работ­ника и менеджера.

Выделяют два вида оценок деятельности сотрудника: прямые (оцен­ки результатов труда) и косвенные (оценки по качественным факторам, влияющим на результат, — по квалификации, профессиональным навы­кам, личностным качествам и др.). На практике используют оба вида оценок.

Прямые оценки характеризуют достигнутые работником результаты и сопоставляют их с конечными целями предприятия. Зачастую они яв­ляются оценками по достижению целей, которые делают упор на резуль­тат и эффективность его достижения. Оценки представляют собой выстав­ленные баллы или качественную обобщенную характеристику, выбран­ную из ряда:

• не удовлетворяет требованиям;

• частично удовлетворяет требованиям;

• удовлетворяет требованиям; ■ превышает требования.

Такая оценка проводится по нескольким направлениям и заверша­ется собеседованием с сотрудником и общим анализом его деятельнос-■ ти.

Наибольшая сложность в реализации оценки по целям заключается в определении системы индивидуальных целевых показателей для каждой должности. Обычно на первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника, осуществляемых им функций и целевых мероп­риятий, на втором — сфера ответственности за достижение целевых по­казателей, на третьем — единиц измерения по каждому показателю и, наконец, на четвертом — индивидуальные стандарты исполнения, учи­тывающие все сильные и слабые стороны работника, его возможности и резервы роста.

Управление по целям и своевременная оценка результатов позволяют облегчить привязку работы персонала к стратегии и тактике предприятия. Другой формой прямых оценок являются оценки уровня вклада, вно­симого работником в деятельность организации. Уровень вклада оценива­ется исходя не из индивидуальных особенностей работника, а ориенти­руется на должностную группу. Оценка предусматривает создание наибо­лее важных направлений, внутри которых разрабатываются элементные направления оценки. Например, могут выделяться такие направления:

, профессиональный вклад; коммерческий вклад; вклад в развитие отно­шений с заказчиком; управление и координация работ и др. Оценки уров-

I ня вклада более субъективны и отдалены от индивидуальных результатов труда.

Оценка деятельности работника по качествам (факторам результатив-[ ности) характеризует сотрудника по критериям, соответствующим иде­альным представлениям о том, как следует выполнять должностные обя­занности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны проявляться. Методика предусматривает обраще­ние к таким качествам, как профессиональные и производственные на­выки, знания, способности, отношение к работе, качество выполнения поручений, способность достигать результат с наименьшими затратами, отношение с сослуживцами и др. Значительный субъективизм подобных оценок снижает эффективность такого подхода.

Ситуация

В компании «Макдональд», действующей в пищевой промышленности и об­щественном питании, используется оценка работников по 9 факторам результатив­ности, оцениваемым по 5-балльной шкале: 1) знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей); 2) необходимость контроля за его деятельностью со стороны начальника (насколько старателен при выполне­нии производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.); 3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные реше­ния); 4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи); 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и под­чиненными) и другие факторы. От руководителя требуется подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия работника или решения, ко­торые им принимались, продемонстрированное им отношение к исполнению обя­занностей в той или иной ситуации, а желательнее всего — указать конкретные ре­зультаты, полученные работником, которые подтверждали бы оценку.

Все известные методы оценки качеств можно классифицировать по трем группам: прогностические, практические, имитационные. Задача этих методов — сбор подробной, объективной, всесторонней информа­ции о работнике.

Прогностические методы направлены на получение информации о кандидате с целью прогноза его будущей деятельности.

Практические методы предусматривают текущую деятельность экс­пертов или групп (комиссий) по оценке соответствия работника занима­емой должности или планируемому перемещению, включая использова­ние тестов и различных приемов практической-проверки возможностей кандидата выполнять функции по вакантной должности, в том числе исполнять временные поручения по должности, замещать ушедшего в отпуск руководителя и т.п. Эти методы также предусматривают собеседо­вание, изучение документальных данных (личного листка по учету кад­ров с демографическими данными, письменной характеристики админи­страции и общественных организаций, документов о специальном обра­зовании и квалификации работника, трудовой книжки), сведения о био­графических данных аттестуемого, экзаменационные испытания, другие приемы получения информации об аттестуемом и сам процесс оценки качеств работника для рационального его использования в организации и составления планов повышения квалификации и карьеры.

Имитационные методы используют средства имитации условий вы­полнения должностных обязанностей с целью непосредственного наблю­дения за действиями аттестуемого. Имитационные методы оценки создают (имитируют) подобие практической деятельности в аудиторных условиях. Как и практические методы, они применяются не только для оценки, но и для обучения руководителей. К этим методам относятся деловые игры и конкретные ситуации.

Одним из важных аттестационных документов является письменная характеристика, отражающая деловые качества, достоинства и недостатки работника. Она обычно составляется вышестоящим руководителем. Важ­ное значение имеют личные беседы вышестоящих руководителей и чле­нов аттестационной комиссии с аттестуемыми и кандидатами на вакан­тные должности. Известный субъективизм оценок в процессе аттестации обычно стремятся преодолеть правильно организованным анкетным оп­росом.

Специалисты по экспертному опросу разрабатывают различные ва­рианты подготовки и проведения экспертиз. Анализ предлагаемых вари­антов позволяет выделять следующие этапы экспертных опенок:

• выявление проблемы, определение целей и конкретных задач про­ведения экспертизы;

• формирование группы организаторов экспертизы;

• отбор экспертов и оценка их компетентности;

■ выбор способа получения экспертных заключений;

• создание моделей и эталонов должностей;

■ разработка критериев и методики оценок;

• составление анкет для опроса и их рассылка;

■ сбор анкет и их первичная обработка;

■ определение согласованных мнений экспертов;

• оценка достоверности результатов;

• анализ и интерпретация полученных оценок.

Системы оценки и аттестации выступают как логическое дополне­ние к другим направлениям работы с персоналом. Одно из назначений оценки — усилить внимание менеджеров к работе с подчиненными, раз­вить у них навыки управления персоналом. Обычно аттестацию проводят регулярно через равные промежутки времени (6 месяцев, год, 2 или 3 года), но, кроме того, она сопровождает продвижение по службе, найм, ротацию, сокращение персонала, принятие решения о дальнейшем ис­пользовании специалиста, в том числе развитие компетенции, повыше­ние квалификации и другие кадровые решения. Процесс экспертных оце­нок можно разделить на две части: творческую (разработка критериев оценок и создание моделей и эталонов должностей) и техническую (об­работка данных).

Не следует упрощенно понимать оценки аттестации только как кон­статацию наличия у работника определенных качеств для выполнения .обязанностей по занимаемой должности. Аттестация — способ реализа­ции гибкой системы работы с кадрами. В ее ходе на предприятиях и в организациях служебное и материатьное положение подавляющего боль­шинства работников не меняется, но отмечается влияние аттестации на трудовую активность работающих. Замечено, что у руководителей и под­чиненных возрастает трудовая активность, растет производительность труда.

Аттестация, как это отмечалось выше, должна сочетаться с повыше­нием квалификации и планированием карьеры. Действенный контроль уровня знаний и умений в системе периодической аттестации, отлажен­ная система продвижения достойных кандидатов по служебной иерархии позволят существенно повысить эффективность деятельности персонала.

Аттестация не должна создавать атмосферу страха и являться «кара­ющим мечем администрации». Однако ее результаты используются в ряде систем увольнения персонала:

1) стимулирование «добровольного» увольнения или выхода на пен­сию, когда администрация по четко установленному контингенту персо­нала (возраст, подразделение, должность, стаж работы и др.) стимули­рует увольнение по собственному желанию или выход на пенсию, пред­лагая на определенное время повышенный размер оплаты труда, выход­ного пособия, льготные условия выхода на пенсию;

2) метод «открытого окна», применяющийся в случае быстрого и значительного сокращения и предусматривающий льготный режим уволь­нения в течение определенного срока;

3) метод «селективного сокращения», когда компания после объя­вления о сокращении штатов собирает заявления работников, намерен­ных уволиться по льготному режиму с тем условием, что их заявления действительны в течение нескольких лет. Затем администрация оценивает каждого работника, составляет и сообщает сотрудникам аттестационные

рейтинги, которые учитываются в планах сокращения. Практика показы­вает, что большинство работников с низкими рейтингами предпочита­ют самостоятельно уволиться и не дожидаются официального уведомле­ния об увольнении;

4) метод «управления сокращениями», предусматривающий опреде­ление кандидатов на увольнение по результатам оценки (аттестации). Таким образом, результатом аттестации может быть не только решение о развитии работника и его карьерном росте, но и об его увольнении.

Как отмечалось выше, необходима мотивация компетенции сотруд­ника, поэтому результат аттестации (принимаемое по результатам оценки решение) должен всегда мотивировать работника. Сильным мотивирую­щим воздействием считается включение аттестуемого в планы развития персонала и карьерные планы, но существуют и системы материально­го поощрения, когда оценки аттестации влияют на размер вознагражде­ния. Такая система предусматривает оценку сотрудника по результатам труда и устанавливает «вилки» оплаты должностей или прибавки к жало­ванию за «заслуги». Размер оклада или прибавки к нему пересматриваются в установленные сроки (например, ежегодно). Если в аттестации исполь­зуются оценки по достижению целей или уровню вклада, то они могут являться основанием для повышения ставки оплаты труда или назначе­ния премий.

Не следует думать, что аттестация обязательно влечет за собой какие-либо действия или кадровые перемены. Оценки аттестации должны на­правлять сотрудника на его пути к совершенствованию, а регулярная положительная аттестация создает уверенность в завтрашнем дне, удов­летворяя потребность работника в безопасности.

Задание

В Ч. I, гл. 4 вы описали требования, которые предъявляете к сотрудникам, занимающим две должности. Сформируйте систему оценок для провидения их ежегодной аттестации. Предусмотрите «стандартные» (возможные) результаты аттестации и покажите, как вы намерены использовать теорию мотивации, ориен­тируясь на возможные исходы аттестации.