Глава 3

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Технология подбора персонала включает два вида деятельности ра­ботника кадровой службы: набор и отбор персонала. Подбор работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной, строго формализованной технологии решения. Однако этот процесс поддается формализации, и необходимо решать подобные задачи количественными методами. Формализация процесса начальным этапом предполагает разделение целостного процесса на со­ставные элементы. Например, процесс перемещения кадров включает три укрупненных элемента; планирование потребности в кадрах на плановый период; формирование кадрового резерва; подготовка резерва к переме­щению и выдвижению.

Руководство организации предлагает кому-либо работу, когда возни­кает или осознается потребность в работнике определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персо­нала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Организация дол­жна найти такого человека, который соответствует требованиям, опре­деляемым посредством анализа содержания работы (должности). Прием возможен, если имеются желающие получить работу. Поэтому процесс поиска кандидатуры и сам найм предполагает активное участие двух за­интересованных сторон — предприятия и претендента на должность. За­дачи набора — создать необходимый резерв кандидатов на вакантные дол­жности, из которого будут отобраны наиболее подходящие работники-Требования к работникам (должности) различны. О них уже не раз писа­лось. Особый интерес представляют требования к менеджерам (см. Ч. I, гл. 4). Дальнейшие действия предусматривают поиск кандидатов, сбор и об­работку информации о них, выбор кандидата, обсуждение с ним усло­вий найма, подписание контракта (найм) и вступление в должность (на­чало работы).

Главная задача менеджера по персоналу — обеспечить наличие нуж­ных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Она решается с учетом характера работ, выполняемых на предприятии, который опреде­ляется следующими факторами:

• требуемые специальные знания, квалификация, практические навыки, определенные способности и опыт работы;

• степень ответственности за подчиненных, оборудование, ресурсы;

• степень требуемых физических усилий;

• степень вредности (опасность для жизни и здоровья человека);

• месторасположение работы (удаленность от жилища человека);

■ продолжительность и режим работы;

• взаимодействие с руководством и другими людьми во время работы.

■ степень свободы при решении производственных задач.

Люди отличаются своими способностями (механическими, двига-тельно-координационными, умственными и творческими), потребностя­ми, личностными качествами и стараются подбирать себе подходящую работу. Одни способности считаются врожденными, обусловленными генетическими факторами и мало поддаются тренировке (беглость паль­цев, быстрота реакции), другие (мастерство общения) — могут разви­ваться значительно легче. Способности в совокупности с чертами харак­тера и другими факторами определяют успехи обучения человека профес­сии. Определенная работа требует определенных задатков, поэтому на ней эффективнее использовать людей с соответствующими задатками.

Потребности людей различны, поэтому человеку, ищущему работу, необходимо самостоятельно уяснить, что его в большей степени интере­сует:

■ большое, среднее или малое предприятие;

■ частный или государственный сектор;

■ какая отрасль экономики и вид деятельности;

• работа с механизмами или людьми;

• режим и напряженность труда,-спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы;

• характер отношений с начальником;

• работа индивидуальная, в небольшой группе или в большом кол­лективе, творческая или рутинная;

• местонахождение работы, т.е. работа рядом с домом, переезд на новое место жительства, выезды в длительные командировки и т.д.;

■ зарплата и система мотивации труда;

• работа на одном или в разных местах; в помещении или на откры­том воздухе и многое другое.

Естественно, при наборе работникам кадровой службы следует до­статочно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек прино­сите собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффек­тивную систему мотивации труда.

Для нанимателя важен возраст работника и особенно руководителя. Практика показывает, что на предприятиях нет руководителей высшего звена и главных специалистов моложе 25 лет. В этом возрасте будущие руководители учатся или проходят начальный этап практической деятель­ности. Для каждой должности и специальности можно выработать «свои» возрастные рекомендации, но следует отметить немаловажный факт: большинство людей на протяжении жизни переживают два характерных Максимума работоспособности и творческих возможностей — в возрас­те 33 и 46 лет. Знание этой особенности помогает в планировании карь­еры.

Для характеристики продвижения сотрудника надо знать, сколько лет он работает в должности и занимается определенным видом деятель­ности, каков у него опыт на этом поприще. Важен стаж руководящей работы, если речь идет о наборе менеджеров. Известно, что начинающий Руководитель уже через 5 лет может достичь верхнего уровня управления

(уровень начальника производства или сбыта, главного специалиста и за­местителя директора). Небольшой стаж руководящей работы повышает степень риска в принятии решений по формированию стратегии предпри­ятия. Большинством предприятий руководят директора и главные инже­неры со стажем работы более 15 лет.

Длительность работы в занимаемой должности — важный фактор, так как достаточный опыт работы в занимаемой должности повышает эффективность производственной деятельности коллектива. Экспертные оценки деятельности руководителей дают возможность установить раци­ональный срок работы в одной должности — бт-S лет. Большинство руко­водителей за этот срок не успевают исчерпать свои творческие силы, проявляют инициативность, решительность и высокое чувство ответ­ственности за свой коллектив.

Обычно директор имеет высшее образование (экономическое, юри­дическое, техническое). Часть директоров имеет два высших образования (техническое и экономическое или юридическое). Только на небольших предприятиях (в основном с численностью работающих до 1000 человек) около 25% директоров имеют среднее специальное образование. Эта важ­ная закономерность подчеркивает важность профессиональных знаний. Кроме того, практически все высшие руководители совершенствуют свою подготовку в системе повышения квалификации.

Руководителем высшего звена становится каждый седьмой руково­дитель среднего звена, директорами, как правило, назначаются главные инженеры и заместители директоров, которые вполне подготовлены к руководству предприятием. Им не нужно осваиваться, период адаптации проходит для коллектива незаметно.

Заместители директоров приходят на эту должность не из числа эко­номистов и инженерно-технических работников.

На должности руководителей высшего звена выдвигаются лица из числа начальников цехов, имеющие большой производственный опыт, получившие специальное образование, хорошо знающие тонкости про­фессии.

Набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источни­ков (табл. 3.6).

Внутренние источники набора позволяют предприятию разумно ис­пользовать имеющиеся ресурсы, повышая у работников чувство уверен­ности в завтрашнем дне. Кроме того, прием большого числа работников со стороны может нарушить внутреннюю сбалансированность кадров организации или вызвать цепную реакцию повышения окладов и ставок оплаты труда.

В процессе открытого набора рекомендуется объявить о вакантных должностях всех работающих путем распространения бюллетеней, выве­шивания объявления и т.д., обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, за определенный срок до нача­ла набора со стороны опубликовать основные подходы, условия и кри­терии, по которым будет проводиться отбор, обнародовать требования,

Таблица 3.6

Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседом по работе. Лучшие возможности оценки деловой хватки работников. Сокращение затрат на найм. В фирме поддерживаются сотрудники. заинтересованные в профессиональном росте, поэтому их текучесть снижается. Сти­мулируется повышение квалификации со­трудников. Работники лучше видят цели фир­мы в целом, так как могут оценить их с точек зрения разных подразделений	Угроза накопления межличнос тных конфликтов. "Се­мейственность", при­водящая к застою в появлении новых идей. Психологи­ческие проблемы у начальников, не же­лающих отдавать квалифицированных сотрудников; могут давать им негатив­ную характеристику
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов. Появ­ление новых идей и приемов работы. Мень­шая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Долгий период при­выкания. Ухудшение психологического климата среди давно работающих

предъявляемые к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора, подготовить достаточное количество бланков заявле­ний и анкет, проинформировать всех "претендентов о процедуре отбора и дальнейших действиях в случае принятия претендента на вакантную дол­жность. Вакансии могут быть закрыты совмещением двух должностей. Внут­реннее совмещение возможно как временная мера или постоянное пере­распределение обязанностей, подкрепленное системой дополнительных вознаграждений.

Планомерное обучение, повышение квалификации и переподготовка собственных кадров позволяют через определенные сроки обеспечить внутреннюю потребность в персонале.

Возможен поиск через работников предприятия. Он предусматривает подключение к процессу поиска новых работников сотрудников предпри­ятия, которые могут найти желающих подать заявление о приеме на ра­боту среди знакомых или родственников.

В рамках внутреннего набора работу по подбору и расстановке работ­ников всех уровней, в том числе менеджеров, необходимо проводить Дифференцированно, выделять резерв на выдвижение и обучать его, формировать стабильные контингенты работников и менеджеров, закреп­лять их на своих местах, повышать их престиж на производстве, совер­шенствовать моральное и материальное стимулирование их работы.

Внешние источники набора ориентируются на:

• службу трудоустройства;

- вербовщиков;

• справочную информацию об ищущих работу;

• случайных людей, самостоятельно ищущих работу и зашедших в организацию в поисках работы;

• прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;

■ объявления в газетах, специальных, профессиональных публика­циях (журналах, и т.д.), по радио, телевидению, на рекламных щитах, в общественном транспорте;

• звонки по телефону;

- использование праздников, фестивалей, презентаций для информи­рования о вакантных должностях;

■ ярмарки рабочих мест;

• школы, колледжи, университеты (вербовка);

• обучение профессиям людей, которые не работают на предприя­тии, но собираются связать с ним свою судьбу;

■ агенства по найму (трудоустройству);

• профсоюзы.

Информацию о занятости населения можно получить разными путя­ми, но прежде всего через Центры занятости населения. Статистические органы государства, а также Министерство труда и службы обеспечения занятости составляют соответствующие отчеты, которые могут быть до­ступны для работодателей. Многие сведения о состоянии рынка рабочей силы публикуются специализированными журналами. Однако главным посредником на рынке труда остаются государственные службы трудоус­тройства. Основные их функции:

• регистрация свободных рабочих мест и безработных, направление безработных по конкретным адресам, регистрация лиц, которым полага­ется пособие по безработице;

• профориентация и консультирование по проблемам занятости, подготовка и переподготовка безработных;

• помощь в открытии собственного дела (бизнеса);

• распространение информации о рынке рабочей силы, маркетинг услуг по трудоустройству;

■ оказание активного содействия специальным группам (инвалиды, эмигранты, выпускники учебных заведений и др.).

Предприятия обычно извещают Центры занятости населения о на­личии вакансий, но свободны в выборе кандидатов. Компьютерный учет спроса и предложения рабочей силы существенно облегчает и ускоряет процесс трудоустройства. Услуги Центра занятости населения бесплатны для безработных и для нанимателей, услуги частных агенств и фирм оп­лачиваются.

Альтернативами найму являются:

• сверхурочная работа, которая в особых случаях может помочь пред­приятию решить проблему временной повышенной потребности в кадрах, а работников обеспечивает дополнительными доходами;

■ временный наем, преимущество которого в возникновении неко­торой экономии расходов на премии, компенсации, подготовку и соци­альному обслуживанию работников, временном характере условий най­ма, позволяющих безболезненно освободиться от неподходящего канди­дата. Недостаток временных работников — незнание специфики фирмы;

• набор студентов на время летних каникул и производственной практики;

• лизинг персонала. Некоторые фирмы обеспечивают предприятия временными работниками, осуществляя лизинг персонала (сдачу в арен­ду), и отвечают за уровень квалификации, дисциплинированность и ка­чество труда работника. Основой трудовых отношений являются трудовое соглашение между лизинговой фирмой и временно нанимаемым и дого­вор о передаче лизинговой фирмой заказчику работников. В частности, в этом договоре предусмотрен запрет на переманивание этих временных работников использующей их труд фирмой, а оплата лизинга включает зарплату;

• привлечение персонала с помощью специализированных органи­заций (приобретение услуг по отбору и найму). Не все фирму имеют воз­можность и обладают достаточным опытом отбора и найма. В капитали­стических странах распространена сеть посреднических агенств, бюро, фирм, оказывающих услуги по подготовке, поиску и найму рабочей силы, и обращение к таким специализированным фирмам. В данном слу­чае речь идет о постоянных работниках.

Эффективность набора во многом зависит от ситуации на рынке рабочей силы. Если в это время — избыток рабочей силы, то кандидатов оказывается больше, чем необходимо. Если же занятость населения вы­сока, приходится искать методы привлечения кандидатов, отвечающих необходимым требованиям. Затраты по набору новых квалифицированных менеджеров составляют в большинстве компаний США 30—40 тыс. дол. на человека. Затраты на прием менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. Сюда входит стоимость объявлений, расходы вербов­щиков, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затра­ты по их обустройству, зарплата лиц, занятых приемом на работу и дру­гие расходы [40, 62, 153, 168, 179].

Отбор — это процесс выбора организацией одного из ряда претен­дентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности. На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государствен­ном и частном секторе. В государственных организациях на отбор значи­тельное влияние могут оказывать политические мотивы, а в частном — Дружба с менеджерами и работниками фирмы. Однако определяющим является отбор персонала по достоинствам. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, Как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих из которых осуществля-

ется выбор. В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по от­бору принимает линейный менеджер. В больших организациях менедже­ра, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Политика найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают Цели и формируют политику. Поэтому, например, одни работодатели предпочи­тают принимать женатых работников (замужних работниц), другие — холостых или разведенных работников (работниц), третьи — стараются избежать набора женщин и наоборот. Важной характеристикой является возраст претендента. Часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Очень часто политика найма и условия отбора носят дискриминацион­ный характер, так как содержат ограничения, выходящие ^а пределы тре­бований, продиктованных спецификой работы.

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает от­борочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальника. Это способ, не позволяющий достаточно объективно оценить кандидата. Вопросы, задаваемые канди­дату, должны быть подготовлены заранее. Цели собеседования две: 1) основная — получение информации о кандидате, поэтому следует терпе­ливо выслушивать человека, контролировать ход беседы и побуждать его к рассказу о себе (см. Ч. 1, гл. 4); 2) вспомогательная — информировать претендента о специфике предлагаемой работы и требований к работнику [40, 62, 92, 148, 151, 152].

Если решение о найме может быть принято, то заключительным этапом собеседования становится обсуждение условий найма или контрак­та. Вопросы, обсуждаемые в процессе собеседования, являются состав­ной частью условий найма, но на этапе приема они окончательно и четко формулируются и юридически оформляются. Оформленный контракт — договор между двумя сторонами — работодателем и кандидатом на дол­жность, содержащий следующие сведения: имена сторон, наименование работы, которое иногда сопровождается кратким описанием характера (особенностей) работы, срок действия контракта (дата начала и оконча­ния действия контракта), условия оплаты труда, режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложе­ний, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (уволь­нения) по инициативе администрации или работника.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые тех­нологии, которые состоят из нескольких ступеней и предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.

Практикуют использование следующих методов: отборочную беседу, анализ заявления, результатов медицинских проверок и других доступных

материалов о претенденте, тесты, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и другие методы. Отбор может завершаться заключительной беседой. Предварительная отборочная беседа нужна для получения общих сведе­ний о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личнос­тные качества) и может проводиться по телефону или заменяться пись­менным опросом (заявлением, представленным пс определенной форме). Важным этапом является анализ заявления, анкеты, автобиографии и другой информации, которую менеджер по персоналу может получить от кандидата и помимо него. Беседа по найму может быть формализована (вопросы по схеме), слабо формализована или не формализована. Ее цель — углубленное знакомство с претендентом.

Ситуация

Менеджер по персоналу специально подготовился к беседе. Он позаботился о своем внешнем виде, проводя собеседование при приеме на работу, разделил его на три части: вступительную, основную и заключительную.

На вступительную часть отвел около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинал с темы, интересующей обе стороны, при этом всячески ободрял опрашиваемого, избегал отрицательных оценок и критических замечаний, проявлял дружелюбие и интерес к личности претендента.

В основной части менеджер умело направлял беседу. Кандидат говорил сам, а менеджер в основном внимательно слушал, стараясь исключить любое прояв­ление агрессивности, превосходства, властности по отношению к собеседнику. В ходе беседы менеджер постарался определить: достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы; желает ли он выполнять ее при существующих ус­ловиях; каковы мотивы и исповедуемые ценности претендента; является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Менеджер не только старался получить информацию о кандидате для приня­тия решения о выборе наиболее подходящего для фирмы лица. Он рассказал претенденту о фирме, ее успехах и традициях, требованиях к персоналу, с которыми будущей работник столкнется при найме. Менеджер старался не допускать грам­матических ошибок, ясно выражать свои мысли. Он следил за своей речью и дик­цией, был тактичен и вежлив.

В ходе беседы менеджеру удалось выявить следующие стороны претенден­та:

позитивные: достаточно высокая квалификация и опыт работы; хорошие аналитические и творческие способности; отменное здоровье;

негативные: отсутствие личных карьерных планов, четких целей, пассив­ность, индифферентность, незрелость, которые, однако, сочетались с нежелани­ем начинать работу в фирме с младших должностей, намерением получить сразу слишком много; неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, нелов­кость; чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ; некоторая скрытность, неискренность, которые проявлялись в уклончивости, увиливании от прямого ответа; плохие отзывы (высказывания) об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

В заключительной части беседы менеджер не стал сразу извещать кандида­та об отрицательном решением, которое по его рекомендации было принято и сообщено кандидату позже. Он подвел итоги разговора и объяснил дальнейший ход приема на работу.

Задание

Разберите ситуацию. Можно ли работу менеджера считать успешной и пра­вильно организованной? Достаточно ли для вас информации, в описании ситуа­ции для выработки решения о приеме? Если вы считаете объем информации не­достаточным, то самостоятельно его дополните (ориентируйтесь на кадровые потребности вашей фирмы-легенды).

Тесты для найма используются как средство измерения качеств че­ловека, необходимых для результативного выполнения работы. Известны и применяются сотни различных тестов. Например, тссРы выполнения отдельных работ (для программистов, водителей, секретарей-машиносток и т.д.), тесты, моделирующие обстановку, близкую к реальной (вожде­ние машины на тренажере, тесты на психомоторные способности, тес­ты на канцелярские способности), письменные тесты, используемые для измерения общего уровня умственного развития и способностей (шкала Векслера на умственные способности взрослых, калифорнийский тест умственной зрелости и др.), тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека (тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.), тест на честность (в США широко используется прибор — полиграф, называемый иногда детектором лжи, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном дав­лении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бума­ге), прожективные или проективные тесты (тест Роршаха), алкогольный и наркотический тесты, которые являются частью медосмотра и основа­ны на анализах мочи и крови. Этические нормы заставляют держать ре­зультаты тестовых испытаний в секрете.

Проверка отзывов и рекомендаций выполняется с помощью специ­альных запросов, отсылаемых в фирмы, в которых прежнего работодателя просят оценить по определенному перечню качеств, или телефонных звонков предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяс­нить интересующие вопросы.

Бесконтактное общение с претендентом возможно на начальном или промежуточном этапах отбора. Оно может проводиться дистанционно в письменной форме с использованием различных средств связи, которые доступны претенденту на должность и организации. Умение претендента пользоваться современными средствами связи (например, электронной) может восприниматься как одна из его сильных сторон.

Пробный экзамен на должность используется для подбора работни­ков на определенный круг специальностей (должностей), например, вра-

[ чей, водителей, операторов и т.п. Такой метод в ряде случаев эффекти-

| вен, так как достаточно дешев, доступен для любой организации, а ре­зультаты экзамена дают достаточно материалов для анализа сильных и слабых сторон кандидата.

Проверка биографии предусматривает анализ хронологического по-

, рядка мест работы, периодов безработицы, перемены рабочих мест, ча-

I стоты увольнений, возраста кандидата, его профессии, отрасли, в кото-

, 'рой приобретен опыт работы, предыдущей карьеры.

Медицинский осмотр проводится в случае необходимости знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи воз-

J можных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья, желания предотвратить прием переносчиков заразных болезней, стремления опре-

, делить, может ли претендент справиться с физическими нагрузками,

характерными для предлагаемой работы, правильно различать цвета и т.п.

Часто руководители подключают людей к работе с запаздыванием,

без должной подготовки. Таким образом в первый же день руководитель

лишает высокостимулированных новых работников энтузиазма, ставя их

Г в незнакомые условия и давая им недостаточную информацию. Поскольку работник участвует в выборе работы, никто не нанимает рабочих, лишен­ных стимулов к труду. Всегда достаточно людей, которые с воодушевле­нием возьмутся за дело.В первый рабочий день руководитель должен со­здать у работника чувство неуверенности в отношении требований к вы­полнению порученной работы. Это касается как новых работников (вне­шний набор), так и работников, получивших новое задание или долж­ность (внутренний набор). Работники не должны получать задания, к вы­полнению которых они не подготовлены, не имеют достаточных стиму-

I лов, не чувствуют уверенности в себе или не имеют достаточной квали­фикации. Руководители отвечают за такую подготовку работника. Нови­чок должен четко понимать суть работы и предъявляемые к ней требова­ния. Без этого он не может ее выполнить на высоком качественном уров­не.

Одним из главных компонентов процесса подготовки новичка к ра­боте и повышения качества его труда является разработка должностных инструкций, которые должны способствовать всестороннему ознакомле­нию рядовых работников или руководителей с их новыми функциями, задачами, заданиями, правами и обязанностями. Если при наборе руко­водитель оценил способность исполнителя к удовлетворению требований Должности, то он по сути обеспечил двоякую защиту: защиту работни­ка от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд в итоге И защиту фирмы от потока ошибок.

Большое значение в подготовке работника к выполняемым им обя­занностям играют должностные инструкции. Руководство фирмы должно Проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В дол­жностной инструкции должны также содержаться критерии оценки ра­ботника при выполнении того или иного задания. Многие крупные фир­мы используют общие должностные инструкции для установления тариф-

ных ставок. Однако для заключения трудового договора следует разраба­тывать конкретные должностные инструкции. Новые работники должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и доско­нально их знать. Следовательно, руководству необходимо четко регламен­тировать требования к подготовке новичков для выполнения конкретной работы.

Ситуация [186]

В компании «Уолт Дисней уорлд» все работники (вплоть до дворника, посу­домойки и билетера) начинают свою трудовую деятельность с 3-дневной подго­товки в Университете Диснея. Руководство фирмы готовит свой более чем 14-тысячный персонал к дружелюбному обслуживанию своих «гостей» (потребите­лей). Компании нужны «работники всегда доброжелательные, всегда радушные, всегда улыбающиеся и пользующиеся расположением клиентов».

Задание

Проанализируйте, сколь часто знакомые вам фирмы и организации проводят подготовку новых сотрудников к выполняемым им обязанностям?

Отбор менеджеров может проводиться с помощью специализирован­ных центров оценки, в которых имитируются условия деятельности менед­жера близкие к реальным. Они в настоящее время созданы в большинстве крупных компаний США, Японии и Западной Европы. В центрах трудятся профессиональные психологи, использующие специально подготовлен­ные оценочные материалы и тестовые методики. Оценочные центры име­ют значительные преимущества в сравнении с сотрудниками служб пер­сонала фирм. Они располагают более широкими возможностями. Здесь более широкий диапазон выбора. В среднем подбор консультационной фирмой одной кандидатуры руководителя требует предварительного про­смотра личных дел более 4 тыс. кандидатов. Консультанты глубже знают свой предмет, могут сравнивать опыт разных компаний, объективно оце­нивать проблемы заказчика, не думая о реакции их руководства.

Ошибки при приеме нового менеджера стоят дорого. Поэтому, не­смотря на высокую плату, многие фирмы предпочитают поручать эту работу специалистам в оценочных центрах, так как высокая достовер­ность оценочных рейтингов (около 87%) подтверждена практикой.

Ситуация

Известно применение следующей методики отбора.

В центре формируется группа из 12 человек. Программа работы рассчитана на 2,5 дня. В 1-й день группу делят на 3 подгруппы по 4 человека. Специальное жюри начинает изучать кандидатов. Проводятся деловые игры, моделирующие условия, близкие к реальным. Оцениваются способности к планированию, общению, вза­имодействию, умению решать проблемы. Деловую игру сменяет психологическое тестирование. После ланча кандидаты обсуждают с членами жюри личные цели, мотивы деятельности, план карьеры. Затем в подгруппах идет разбор различных

ситуаций, по результатам которого жюри выставляет оценки за знание дела, спо­собность убеждать, гибкость при принятии решений.

На 2-й день планируется индивидуальная работа по принятию решений. Каж­дый получает и разбирает определенную проблемную ситуацию. После этого — упражнение по работе в психологически сложных и давящих условиях: задания даются устно, под напором преподавателя требуется быстро принимать решения, запоминая большой объем информации. После ланча групповая работа продол­жается ролевой игрой по оценке результативности и качества работы. Следующая игра посвящена решению групповых проблем. Жюри оценивает способности к взаимодействию и лидерские качества.

3-й день занят индивидуальным рассмотрением ситуаций и их презентацией в групповом обсуждении.

По результатам оценки жюри готовит доклад, который помогает фирмам-за­казчикам принимать решения по вопросам о достаточности квалификации работ­ника для занятия определенной должности, возможности продвижения отдельных лиц по службе или необходимости подготовки (развития) менеджера для его даль­нейшей эффективной работы в планируемой более новой должности.

Существуют посреднические фирмы, специализирующиеся на подбо­ре менеджеров (как правило, среднего звена). Процесс подбора менеджера занимает в среднем до 2-х месяцев. Значительное число фирм занимает­ся управленческим консультированием, оказывая услуги по всем направ­лениям кадрового менеджмента, в том числе обучают менеджеров навы­кам эффективного общения, мотивации и т.д.

Существенное влияние на кадровую политику предприятия оказыва­ет межфирменная мобильность рабочей силы, особенно переход работ­ников с крупных фирм на средние и мелкие, так как разница между раз­мерами заработной платы на разных предприятиях с каждым годом уве­личивается. Поэтому повышается потребность в новых принципах управ­ления персоналом, ориентированных на продвижения кадров в зависи­мости от способностей и квалификационного уровня, на поиски новых идей в области образования, экономики, внутрифирменной политики. Центр тяжести постепенно смешается в сторону внутрифирменной под­готовки и воспитания потенциальных руководителей, способных решать проблемы развития предприятия.

Ситуация Набор и отбор кадров в Японии чаще всего реализуется следующим образом:

1. За полгода до окончания учебного года в университете, с которым сотруд­ничает фирма, сообщается о числе лиц, подлежащих приему на работу. Одновре­менно работники кадровой службы фирмы анализируют состав студентов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные при­глашения на работу.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и ^сДанэт письменный экзамен, позволяющий оценить профессиональную подготовку И общеобразовательный уровень кандидата.

3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамены, проходят собеседование: в неболь­ших фирмах — с директором, в крупных - с менеджером по персоналу.

4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям, а для них организуется спе­циальный курс обучения, призванный быстро адаптировать новичков к стилю и методам работы фирмы. Наиболее эффективной формой обучения считается выездной групповой тренинг. Группа новичков вместе с работником службы пер­сонала выезжает на несколько дней за город, обычно в горы, где знакомится с процедурами, традициями и ритуалами фирмы, в перерывах организуется совме­стный досуг со спортивными мероприятиями.

В подавляющем большинстве случаев лицо, поступающее в фирму, должно пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (курьер, ра­бочий и т.д.), постоянно переходя из подразделения в подразделение.

Задание _#

Сравните японскую традицию набора кадров с российской.