Часть III

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Глава 1

КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководи­тели подразделений.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа професси­ональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повыше­ние производственной, творческой отдачи и активности персонала, раз­работка и реализация программы его развития. Общая численность сотруд­ников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организацион­ного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими каче­ствами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, дос­тупным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соот­ветствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обес­печено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Современный подход к формированию общей концепции и стру­ктуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:

!. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета ко­личественной потребности в кадрах.

2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой ин­формации в области персонала, разработка и использование инструмен­тария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оцен­ка, адаптация персонала, управление занятостью.

3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служеб­ных перемещений, профессионального и административного роста, орга­низация и проведение обучения.

4. Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих ме­стах, анализ затрат и результатов труда, управление производительнос­тью труда, производственная социализация, введение персонала, его

адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высво­бождение персонала.

5. ,Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проекти­рование систем оплаты труда, использование немонетарных побудитель­ных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демок­ратических стиля и методов руководства, регулирования рабочего време­ни).

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних органи­заций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

7. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безо­пасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психо­логической атмосферы.

9. Профилактика и ликвидация конфликтов.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельно­сти.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представите­лями работодателей и работополучателей.

Свои функции служба управления персоналом выполняет совмест­но с руководителями предприятия, линейных и функциональных подраз­делений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации произ­водства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

На структуру и функции службы управления персоналом оказывает воздействие организационная культура, традиции. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом за­нимаются нормированием и оплатой труда, а в системах управления че­ловеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Недостаточно развиты такие направления деятельности службы уп­равления персоналом, как создание атмосферы конструктивного сотруд­ничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способ­ностей, коррекция социально-психологической атмосферы, разработка систем мотивации и оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: соии-ально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых

и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспече­ние системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенци­ала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и кон­троль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые воп­росы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации: .

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воз­действия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением матери­альных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вес­ти себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии инте­ресов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на прак­тике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приори­тет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в орга­низации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулиро­вания трудовой деятельности, управлению профессиональным продвиже­нием, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по уп­равлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к рабо­те с кадрами.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации следующий:

1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиоло­гии труда, эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и тех­ники безопасности, охраны окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование группо­вых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений

руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет при­ема, увольнений, перемешений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга пер­сонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование по­требности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами орга­низацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая перио­дическая оценка кадров (аттестация).

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обу­чение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов тру­довых отношений, согласование распорядительных документов по управ­лению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятель­ности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учрежде­ниями, управление социальными конфликтами и стрессами, информа­ционная (коммуникационная) политика.

9. Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложив­шейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управле­ния, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планирование расходов на персонал.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы,, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Основой определения состава функций управления, приведенных выше, является система целей.

Использование в практике управления персоналом целевого метода управления предусматривает постановку и достижение экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных це­лей (см. Ч. I, гл. 1, 7).

Функции управления персоналом присутствуют в деятельности руко­водителей организации и подразделений всех уровней. При построении дерева целей дополнительно используют пространственный признак де­композиции целей. Система целей для управления персоналом должна предусматривать совмещение потребностей задач организации с группо­выми и индивидуальными потребностями работников. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько непротиворечивы окажутся потребности и цели.

Примером может служить блок социальных целей (см. Ч. I, гл. 1).

С точки зрения работника удовлетворение его социальных потребно­стей предусматривает нормальные условия (в общем понимании и с точ­ки зрения работника) и достаточную мотивацию труда.

Система социальных целей предприятия значительно богаче и вклю­чает отбор, расстановку, развитие персонала, поддержку здорового кли­мата в коллективе, мотивацию, создание условий труда. Каждая из пере­численных целей дополнительно конкретизируется.

Рассмотрение социальных целей персонала и администрации по­казывает, что целевые задачи могут быть непротиворечивы, что создает основу эффективных взаимоотношений субъектов для достижения общих целей.

Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в общей систе­ме управления могут быть различны, но в любом случае оргнизационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности и непос­редственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и развитием организационной культуры.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с по­явления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а за­тем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управлен­ческими полномочиями и начинает непосредственным образом участво­вать в руководстве организацией.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:

. 1) структурная подчиненность кадровой службы главному админи­стратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя пред­приятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;

2) структурное подчинение службы управления персоналом в каче­стве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в не­больших организациях на начальных этапах их развития, когда руковод­ство еще четко не определило статус кадровой службы;

3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);

4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непо­средственно генеральному директору (руководителю организации);

5) выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию коорди­нации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация це­лей системы управления персоналом; определение состава функций уп­равления, позволяющих реализовать цели системы; формирование соста­ва подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигу­рации оргструктуры.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется тру­доемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан под­разделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического разви­тия. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:

1) при малой численности персонала и незначительной трудоемко­сти функции системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;

2) при достаточно обособленных в пространственном и администра­тивном отношениях функциональных сферах организации создается служ­ба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (напри­мер, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, служба персонала сбыта и продаж и др.);

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы пер­сонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административ­ной самостоятельности продуктовых дивизионов;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможнос­тями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних под­разделений системы управления персоналом с выделением самостоятель­ных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не

являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасно­сти, юридическими отделами и другими подразделениями, которые вы­полняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с замести­телем директора по социальным вопросам и быту. Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю пред­приятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел под­готовки кадров и военизированную охрану. Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, яв­ляются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагно­стику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственны­ми и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспе­чение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенци­ала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и кон­троль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адапта­ция работников; управление трудовой мотивацией; регулирование право­вых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизи­ологии, эргономики и эстетики труда.

Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его Мотивационных ус­тановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задача­ми, стоящими перед организацией. Новые службы управления персона­лом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб определяются рассмот­ренными выше функциями и целями и заключаются в реализации кад­ровой политики, а также координации деятельности по управлению тру­довыми ресурсами в организации. Однако в мелких и средних организа­циях многие функции по управлению персоналом выполняют преимуще­ственно линейные руководители.

Концепция системы управления персоналом формируется исходя из принятого образа работника (табл. 3.1).

Некоторые особенности построения службы управления персоналом отражены в табл. 3.2.

Создание или совершенствование службы управления персоналом начинается с формирования философии организации и ее экономичес­кой политики, которые должны лечь в основу кадровой политики, ме­тодов управления персоналом, статуса и роли службы. После того, как основные стратегические вопросы решены, создают соответствующую оргструктуру. Анализ и синтез связей между подсистемами управления

Таблица 3.1.

Управление персоналом при разных моделях видения работника

Образ работника	Организационные последствия
Экономический человек — мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен и руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует, — образ опирается в основном на теорию X, — в нашей стране наиболее распространенный образ работника	Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одна из главных задач менеджмента — выявлять и нейтрализовать дисфункциональное поведение •
Социальный человек — мотивировка в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника, — образ сформирован школой человеческих отношений	Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребностей в признании, принадлжености, при разработке системы мотивации упор делается на групповые, а не индивидуальные системы стимулирования
Самореализующийся человек — стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль, — образ опирается в основном на теорию У, — образ будущего работника	Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать, служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием
Сложный человек — чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы разные мотивы, — образ опирается на ситуационных подход в тоерии менеджмента, — наиболее распространенный подход на Западе, включает в себя все остальные	Менеджер диагностирует ситуацию и определяет свое управленческое поведение. Универсальных правил не существует

Таблица 3.2. Особенности построения системы управления персоналом в организаци-

ях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации			Особенности организационной структуры				Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации
1			2				3
Индивидуальный предприниматель. Глава крестьянского хозяйства. Производственный кооператив. Потребительский кооператив.			Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)				Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реали­зации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотива ционного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управ­ления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориен­тации, управления конфликтами и т.п.
Полное и коммандитное товарищество. Акционерное общество. Государственное и муниципальное предприятие			Выделение подсистем системы управления (средняя организация)				Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и орга­низационными отношениями руко­водства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
Открытое акционерное общество. Дочернее хозяйственное общество. Государственное и муниципальное предприятие		Построение структуры по дивизионному принципу				Сочетание централизованных и дивизионных слухи управл ения персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизионных слу>м5 управления персоналом
Производственн­ый кооператив. Потребительский кооператив. Общество с ограниченной ответствен­ностью. Общест­во с дополни­тельной ответствен­ностью. Полное товарищество. Коммандитное товарищество. Закрытое акцио­нерное общество.		Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков				Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и ■капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т. п.)
Открытое акционерное общество. Государственное предприятие. Общественные организации. Фонды и их учреждения	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)				Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависи­мости от финансовых возмож­ностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополни-тельные возможности в расширении форм и методов управления персоналом
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров				Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т п.)
Объединение коммерческих и некоммерческих организаций (союзы, ассоци­ации, концерны, консорциумы). Объединение ин­дивидуальных предпринима­телей (ассоциа­ции)	Объединение на кратковременной целевой основе				Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения)
Финансово-промы­шленная группа. Акционерное общество. Полное товарищество. . Коммандитное товарищество &				Объединение на долговременной целевой основе				Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников
Некоммерческие организации в форме ассоци­аций и союзов				Объединение с целевой ориен­тацией на кадро­вые проблемы				Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом(по вопросам развития персонала)

выявляет вид, субъекты и объекты связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Классифицируют связи на линейные (непосред­ственное административное подчинение), функциональные (методичес­кое обеспечение, консультирование смежного подразделения), соиспол-нительские (совместное выполнение работ), вспомогательные (функци­ональное обслуживание: подготовка информации или иная работа смеж­ного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Декларирование роли и статуса службы позволяет конкретизировать права, обязанности и ответственность подразделений и отдельных работ­ников службы управления персоналом, при этом четкий баланс соотно­шения прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и специалиста любого уровня позволяет организовать процесс выполнения выделенных функций и достижения результатов. При этом широко ис­пользуется принцип делегирования полномочий. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по стро­кам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результа­ту) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответствен­ностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки долж­ностных инструкций (см Ч. III, гл. 2).

На следующем этапе построения оргструктуры определяется тру­доемкость каждой функции с учетом требуемой при ее выполнении ква­лификации и рассчитывается численность подразделений. Определяя численность работников по функциям управления, их профессиональный

S' и квалификационный состав, руководство организации может использо­вать разные методы расчета численности управленческих работников

I (.многофакторного корреляционного анализа, экономико-математичес­ким, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.). Следует помнить, что все мето­ды носят рекомендательный характер и численный состав уточняется в зависимости от конкретных условий деятельности персонала и индиви­дуальных качеств работников.

Метод многофакторного анализа был разработан ВНИИ труда и предусматривает функциональное разделение управленческого труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов обычно сводится к одному-трем, а затем с по­мощью корреляционного анализа выводится математическая формула связи факторов с численностью персонала данной функциональной груп­пы. Например, численность работников по функции «управление комп­лектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:

4 = 0,0017 хР°-⁹¹¹⁷хК°"^5Л,

где Р — обшая численность работников предприятия; К— количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготов­ку кадров.

Экономико-математические методы основаны на разработке эко­номико-математических моделей, которые формируются по результатам анализа существующих систем управления.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребно­сти в специалистах для менее развитой системы. Таким образом опыт одной организации переносится на другую организацию.

Экспертный метод основан на учете мнений (экспертизы) группы специалистов, суждения которых используются для определения потреб­ности в работниках.

Метод прямого счета (расчета) предполагает определение численно­сти специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих откло­нений.

Наиболее распространен и доступен трудовой метод расчета чис­ленности работников кадровой службы, предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение уп­равленческих работ, т.е. по трудоемкости.

Трудоемкость работ по управлению персоналом определяют еле-

дующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом аналогий; экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в-основном для про­стых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготов­ку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизвод­ству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполня­емых в течение года, численность (Ч) рассчитывают по формуле:

Ч = (Т х к) / Фп,

где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; к — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (к — можно принять равным 1,15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час. (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).

Метод определения численности работников кадровой службы по нормам обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: В США на каждых 100 работающих в организации прихо­дится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 ра­ботающих — 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих— 1 ра­ботник; в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

После проведенного расчета формируется окончательная конфигу­рация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направ­лениям деятельности.

Качественный состав службы управления персоналом должен отве­чать современным задачам организаций. К сожалению, в России не осу­ществляется специализированной подготовки персонала для кадровой службы. Можно надеяться, что положение постепенно изменится после принятия 4 ноября 1993 года Постановления Правительства РФ «Об орга­низации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», в котором предусмотрено создание служб персонала на предприятиях и подготовка кадров для них высшей школой.

Важный момент организации службы управления персоналом — оценка результатов деятельности службы в целом и отдельных ее работ­ников. Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек

и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала:

• оценка линейных менеджеров, ■ оценка рядовых работников,

• оценка высшего руководства,

• отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персо­нала.

Первые три субъективные оценки могут быть установлены в ре­зультате опроса, динамика этих показателей будет характеризовать изме­нения в работе службы. Последний показатель носит объективный харак­тер и может рассматриваться как в динамике, так и в сравнении с дру­гими организациями.

Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников, фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб, количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реали­зация целей организации и др.