Матрица swot-анализа с количественной оценкой

Сильные стороны		Слабые стороны
Обслуживающий персонал высокой квалификации	13	Слабый маркетинг	14
Широкий ассортимент	13	Недостаток рекламы	4
Сервис обслуживания высокого уровня	12	Высокие издержки производства	15
Оперативность предоставления услуг	12	Проблема с поставками в пиццерию, частые задержки по времени поставок.	17
Итого	50	Итого	50
Возможности		Угрозы
Расширение сферы деятельности	20	Появление новых конкурентов	20
Увеличение дохода населения	10	Повышение цен на электроэнергию,бензин	15
Увеличение спроса на проведение корпоративных мероприятий	10	Увеличение налогового бремени	15
Программы по поддержке малого бизнеса РФ	10
Итого	50	Итого	50

Сильные стороны = 50; Слабые стороны = 50; Возможности = 50; Угрозы = 50. Необходимое условие Си + Сл = В + У (100=100) – предприятие работает в стабильных условиях.

На основании матрицы SWOT-анализа с количественной оценкой по методике расчета переходим к построению SWOT-матрицы количественной оценки сочетаний сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями внешней среды. Для этого необходимо вычислить числовые значения для полей по формулам:

Выводы по SWOT-анализу.

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано рестораном для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация юбилеев и свадеб, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей кафе. В настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению кафе в ряд лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит кафе конкурентные преимущества.

Как выстроить систему закупок и снабжения в кафе, минимизировав при этом вложения?

Здесь все зависит от целей, которые вы преследуете. Единых решений не существует. Выбор за компанией. Иначе в чем бы проявлялись конкурентные особенности компании? Нужно искать также интересные инструменты за пределами своего целевого рынка. Но такой подход будет

Берем ассортимент городского кафе, и далее его анализируют следующим образом:

Проводится ABC-анализ по параметру «цена закупочная» и отсекаются дорогостоящие товары, относящиеся к группе A. Определение, что есть дорогостоящие товары, устанавливается компанией самостоятельно.

На оставшихся в ассортименте после этапа 1 товарах, проводят ABC-анализ ассортимента городского кафе на основе ее продаж по параметрам «наценка в денежном выражении с единицы товара» и «объем продаж в натуральном выражении».

В ассортименте в обязательном порядке необходимо оставить товары, относящиеся к группам AA. То есть обеспечивающие и максимальный объем продаж, и максимальную наценку.⁸

На основании этого анализа в ассортименте также стоит оставить товары из групп AB, BA и BB. Но стоит подумать о том, чтобы запас этих товаров поддерживать на более низком уровне.

Так как точной информации о структуре спроса нет, то стоит регистрировать все запросы клиентов, которые вы не можете обеспечить из запасов в кафе. Именно этот инструмент позволит максимально точно понять структуру спроса и с течением времени сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.

Проведем АВС – анализ для Бар-клуб «Градусы».

Гости категории «А» обычно посещают кафе от 2-3 до 30 раз в месяц. Как правило, они употребляют 1 продукт: «ужин», иногда 2 продукта – «ужин» и «посещение компанией». Такие гости часто посещают заведения в будние дни. 

Гости категории «В», как правило, постоянно посещают заведение по выходным и гораздо реже в будние дни. 

Гости категории «С» посещают заведения гостеприимства редко (1, 2 раза в месяц), предпочитают каждый раз новые разные заведения или приходят в наше заведение по приглашению гостей группы «В», реже – «А».

(Стратегия продукт-менеджмента) 

80% продуктов предназначены «А» 

20% продуктов предназначены «В», «С» 

Сколько продуктов должно быть в ресторане? 

3-5 постоянно действующих продуктов, не менее 30 креативных независимых продуктов в год и не менее 10 праздничных продуктов. 

Факторы, влияющие на стратегию и тактику продукт - менеджмента: 

• концепция заведения (concept)

• месторасположение заведения (location) 

• средний чек на гостя

• часы работы заведения

Процент заполняемости заведения на момент разработки стратегии и тактики продакт - менеджмента (кол-во посадок за вечер). 

Коэф-т проходимости заведения = Кол-во фактических посадок за день / Кол-во посадочных мест Коэф-т проходимости заведения в месяц = ∑Коэф-т проходимости за 31 день / 31 

В зависимости от коэффициента проходимости определяются главные составляющие компоненты системы продукт-менеджмента. 

Классификация каналов коммуникации с гостем: 

• Online; 

• Offline 

• Активные (А,В,С) Пассивные (С).

• В заведении группы: А,В гостей вне заведения группы С. 

Правило определения выбора каналов коммуникации: 

1. КК для групп «А» и «В» первичны. Это означает, что бюджет продвижения продуктов должен распределяться исключительно на КК с группами «А» и «В» до достижения поставленных целей (например, рост чека гостей «А» и «В» до 15%). 

2. КК с группой «С» первично строится на базе cross-marketing (внутри заведений холдинга, с не конкурирующими форматами, с другими компаниями). 

3. КК с группой «С» реализуется:

• при открытии заведения

• при рестайлинге (рестарте) заведения

• для форматов фаст-фуд

• за счет промо-обмена (стол / эфир) 

Коммуникационная концепция ориентирована на 100% на маркетинговое ядро аудитории, или на «золотое ядро». 

Как прогнозировать спрос? Если учитывать, что кафе начало работу не так давно, то качественно прогнозировать спрос вряд ли получится. Это связано с отсутствием истории продаж.

Кроме того, необходимо учитывать периодичность поставок. Если вы пополняете запасы раз в неделю, то начинать применение статистических методов для построения прогноза можно, например, через 5 недель. При этом единственным инструментом для прогнозной модели будет среднее значение. Например, при прогнозе спроса на следующую неделю можно найти среднее значение объема продаж за последние 3-5 недель. Но высокой степени точности прогноза вы получить не сможете по той же причине - отсутствие истории продаж.

Лишь через два года у вас появится возможность применения более качественных моделей, учитывая сезонную составляющую. Но и в этом случае, модель прогноза все еще будет не совсем корректна.

И только через три года можно будет выстроить систему прогнозирования, которая будет в состоянии обеспечить точность прогноза на уровне 80%.

А вот если поставки в кафе будут осуществляться чаще, например, раз в три дня, то добиться качественного прогноза можно гораздо быстрее - уже через 5-6 месяцев. Это связано с тем, что потребуется «история продаж» за более короткий срок. Но при выборе такого подхода необходимо также учитывать стоимость транспортировки.

Расчет среднегодового темпа роста производится по формуле 1:

, (1)

где, - среднегодовой темп изменения объема товарооборота, %

- объем товарооборота отчетного года, руб.

- объем товарооборота в первом ряду ряда динамики, руб.

n – количество лет в ряду динамики.

Основными поставщиками, с которыми ИП Ташина М.Г. планирует работать, являются:

• ООО «Технопром»;

• ООО «АПС»;

• Компания «Constanta» (ИП Буторина Т.С.);

• ООО «Легат-мск».

• Основным поставщиком будет является ООО «ЭСТ-СМТ».

Принимаем решение в плане закупок и поставок:

• предприятию ИП Ташина М.Г. необходимо расширение поставщиков для предприятия (поиск новых поставщиков не только из родной области, но и расширение на соседние области и т.д.);

• более жесткий контроль графика поставок продуктов питания;

• пересмотреть договора с поставщиками или заключить новые договора на более выгодных условиях, чтобы снизить издержки производства;

• привлечь специалиста по закупкам для детального анализа недочетов в системе закупок пиццерии;

• при наличии новых поставщиков закупить новую продукцию, таким образом, расширив ассортимент услуг кафе с целью привлечения большего числа клиентов.

Кроме ценовой политики и широты ассортимента, исследуем конкурентов Бар-клуб «Градусы», обращаем внимание на такие показатели, как место расположения кафе, с точки зрения удобства для покупателей и транспортного потока, стандарты обслуживания клиентов, дополнительные сервисы и услуги, и другие. Для полной картины обозначения конкурентоспособности кафе занесем данные в таблицу 4.

Таблица 4