3. Процесс подготовки и принятия управленческого решения

Процесс принятия решения начинается с осознания того состояния или ситуации, в которой находится принимающий решение человек. Этот первый начальный этап можно считать в определенном смысле предварительным, предшествующим процессу решения. Здесь выявляется удовлетворенность или неудовлетворенность тем состоянием, в котором находится система.

На втором этапе формируется желание изменить или сохранить существующее состояние системы определенным образом, т.е. устанавливается цель принятия решения.

Третий этап заключается в определении всех возможных способов или путей достижения цели, перехода в желаемое состояние. Здесь важно в минимальной степени обеспечить полноту возможных решений вплоть до их избыточности. Впоследствии лучше исключить непривлекательное решение, чем пропустить эффективное.

Четвертый этап заключается в выборе из множества возможных решений эффективного, в смысле достижения желаемой цели, с соблюдением при этом некоторых правил выбора. Результатом именно этого этапа является единственное принятое решение. Этот этап является центральным, но он не возможен без первых трех. При выборе окончательного решения из множества альтернативных необходимо обратить внимание на психологические аспекты принятия решения, постараться извлечь пользу для достижения личных целей, используя систематический подход, делая акцент на конкретность и ясность поставленных целей.

Центральное место в системном анализе и принятии решений занимает построение математической модели управляемой системы и последующий ее анализ (рис. 5).

Рисунок 5 - Схема принятия решений [17, с. 62]

Методология системного анализа разрабатывается и применяется в тех случаях, когда у лиц, принимающих решения, на начальном этапе нет достаточных сведений о системе или проблемной ситуации, позволяющих выбрать метод формализованного представления, сформировать математическую модель или применить один из новых подходов к моделированию, сочетающих качественные и количественные приемы [18, с. 81].

Анализ статистической информации показывает, что экспертные оценки по степени важности, объективности и информативности среди источников информации, используемой для принятия управленческих решений, занимают второе место (средняя оценка 64,7%) после статистической информации, финансовой и демографической (72,6%), значительно опережая данные социологических опросов (9,8%) и разного рода специальные данные - справки и обзоры, данные специальной литературы, специальные научные исследования (24,2%) [8, с. 108].

Наиболее важными для принятия управленческих решений являются данные финансовой статистики (по 76,5%) и экспертные оценки (70,6%). Наиболее же информативными являются данные статистики (88,2%), данные финансовой статистики (82,4%) и экспертные оценки (70,6%) [13, с. 88].

Под технологией принятия управленческих решений понимается совокупность приемов и способов для достижения цели, состав и последовательность действий, направленных на выбор и реализацию оптимальной альтернативы управленческого решения исходя из заданных критериев и ситуации, в которой принимается решение, а также факторов, оказывающих влияние на решения с учетом возможных последствий, анализа и определения их эффективности на основе обратной связи, приводящие к решению проблем предпринимательской структуры.

Схема рациональной процедуры принятия управленческого решения может быть гибкой в двух отношениях.

Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов, что, как правило, и происходит при решении сложных проблем. В связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации [19, с. 66].

Во-вторых, в различных областях принятия решений для разных классов проблем предложенная в диссертации схема может быть воплощена в разнообразных моделях принятия управленческих решений [9, c.94].

На практике методами экономического анализа данных для принятия решений пользуются 93,4% опрошенных, оперативными приемами принятия управленческих решений (анализ «разрывов», шансов и рисков, портфеля, оценки по системе баллов и др.) – 62,3%, статистическими методами анализа и прогнозирования – 45,4%, экспертными методами - 22,3%. Согласно ответов респондентов, современные методы принятия управленческих решений применяют незначительное количество предпринимательских структур: методы линейного программирования -4,2%, моделирование -1,9%, методы анализа конфликтных ситуаций -1,8% [2, с. 63].

Таким образом, основные характеристики определения поэтапной эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах, выявленные на основе исследований автора диссертации заключаются в следующем:

• большая часть (60%) управленческих решений принимается предпринимателями интуитивно, а не путем рационального просчета альтернатив;

• только 32,6% предпринимателей воспринимают проблему как возможность для предприятия;

• при принятии управленческих решений часто возникают проблемы с информационным обеспечением, такие как ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи в ходе передачи информации и другие;

• большинство предпринимателей не знают значительной части методов принятия управленческих решений;

• многие предприниматели не используют обратную связь при принятии управленческих решений [24, с. 42].

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Частные показатели:

• доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,

• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

• нагрузка управляемости (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

• доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения [36, с. 98].

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления [12, с. 42].

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению [33, с.54].

В настоящее время можно говорить о последовательном расширении информационного воздействия на процесс принятия управленческих решений. При различных моделях организационного поведения можно выделить следующие важнейшие информационные области управленческих воздействий

• внутрифирменная информация, в основном, производственная (в рамках нормативного и регламентирующего управления);

• информация о состоянии внешней среды (в рамках адаптивного управления);

• накопленные знания (в условиях использования информационных систем поддержки принятия управленческих решений);

• внутрифирменная информация о системе мотивации и стимулирования персонала;

• распределенная по уровням иерархии информация.

Важнейший элемент данного процесса состоит в вовлечении работников в процесс улучшения работы бизнес-структуры через делегирование, как полномочий, так и ответственности в области сбора и первичной обработки необходимой информации. Сотрудник, несущий ответственность за обобщение и структуризацию информации, предоставляющей собой основу для осуществления дальнейшего анализа, выступает в роли поставщика предварительных знаний. В свою очередь, в роли конечного потребителя результатов обработки данных выступает руководитель предпринимательской структуры либо ее подразделения, одной из функций которого является осуществление контроля на предмет соответствия знаний, используемых в процессе принятия управленческих решений, критериям необходимой полноты и точности. Формирование конечной информации происходит на основе получения, передачи и обработки данных с помощью использования информационных технологий, которые являются важнейшими элементами любой системы управления.

Технология разработки и принятия управленческих решений, с точки зрения Р.Г. Мумладзе, представляет собой логически упорядоченную последовательность этапов, содержащих определенный набор процедур, реализация которых обеспечивает выбор наилучшего варианта решения выявленной проблемной ситуации на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия, поставленных целей и выбранных критериев с учетом потенциала и перспектив развития бизнес-структуры.

По мнению Е.А. Руденко, технология принятия управленческих решений должна учитывать специфику отрасли, брать во внимание поступление внутренней и внешней информации при постановке проблем, что, помогает более точно охарактеризовать решаемую проблему и сформулировать цели принятия решения.

Функциональное значение принимаемого решения находит свое проявление в осознании необходимости определения ключевых свойств объектов управления, наиболее значимых взаимосвязей, существующих между ними, а также характера и направленности изменений их основных параметров, происходящих с течением времени. При этом формируется предварительное решение, базой для принятия которого является произведенный анализ, систематизация и обобщение имеющейся информации. На основе данного решения происходит формулирование стратегии, которая адекватна существующему состоянию внешней среды развития бизнеса.

При сравнении и оценке альтернативных решений необходимо обеспечить их сопоставимость, принимая во внимание различные факторы:

- сопоставимость по времени – например, денежные суммы, относящиеся к разным периодам, необходимо привести к одной базе путем дисконтирования и учёта инфляции;

- сопоставимость по производительности – необходимо учитывать снижение производительности, физический и моральный износ оборудования с течением времени;

- сопоставимость по условиям применения – средний уровень заработной платы в столице и провинции может существенно отличаться

Если в результате оценки альтернатив возможно определить единственное лучшее решение, то именно оно и становится результатом выбора. Однако во многих случаях ЛПР делает окончательный выбор на основе собственных субъективных суждений, предпочтений и опыта. Сложность выбора также может заключаться в возможной неопределённости условий реализации решения и в необходимости согласования индивидуальных точек зрения при принятии решения групповым ЛПР.

Таким образом, в условиях конкурентной экономики успех деятельности предприятия на рынке ставится в прямую зависимость от эффективности и научной обоснованности управления. Маркетинговая проблемная ситуация, которая, как правило, характеризуется информационной неопределенностью и опасностью экономического риска, а не оптимальность решений, принимаемых в таких ситуациях, может привести к таким серьезным видам ущерба для предприятий, как возрастание издержек производства и обращения, сокращение оборота и прибыли, потеря реальных и потенциальных покупателей, проигрыш в конкурентной борьбе, а зачастую и банкротство предприятия.