Оглавление

1 Теоретическая часть 3

Принятие управленческих решений 3

2 Практическая часть. Кейс-ситуация Задание. 14

Список рекомендуемой литературы 16

1 Теоретическая часть Принятие управленческих решений

Управленческие решения - это выбор альтернатив. Одним из показателей деятельности менеджера является его умение принимать правильные решения. Так как менеджер выполняет шесть функций управления, он реально имеет дело с постоянным потоком решений по каждой из них (планирование, организация, мотивация и т.д.) [2, 62]

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя.

Этот процесс состоит из:

- выработки и постановки цели;

- изучения проблемы;

- выбора и обоснования критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрения вариантов решений;

- выбора и окончательной формулировки решения;

- принятия решения;

- доведения решения до исполнителя;

- контроля за выполнением решений.

В конечном итоге управленческое решение представляет собой результат управленческой деятельности.

Управленческие решения рассматриваются как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. [1, 98]

Различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.

Решение — это выбор из доступных альтернатив.

Принятие решения — это процесс определения проблем и возможностей и затем разрешения проблем. Принятие решения включает действия как до, так и после выбора.

Решения, принимаемые менеджерами, как правило, попадают в одну из двух категорий: запрограммированные или незапрограммированные. Запрограммированные решения связаны с ситуациями, которые происходят настолько часто, что могут быть выработаны правила принятия решений, применимые в будущем. Запрограммированные решения являются ответной реакцией на периодически повторяющиеся организационные проблемы. Когда правила сформулированы, принятие запрограммированных решений могут осуществлять подчиненные менеджера, освободив его для решения других задач.

Незапрограммированные решения являются ответной реакцией на возникновение уникальных, нечетко определяемых и неструктурированных ситуаций, которые имеют для организации важные последствия. Многие незапрограммированные решения включают стратегическое планирование, поскольку неопределенность велика, а решения сложны. [3, 47]

Существенное различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями заключается в степени достоверности или недостоверности, с которой сталкиваются менеджеры, принимая те или иные решения. Менеджеры стараются добыть информацию, касающуюся возможных альтернатив, чтобы снизить степень неопределенности. В своей повседневной деятельности менеджеры сталкиваются по крайней мере с некоторой степенью недостоверности, поэтому многие решения, которые им приходится принимать, являются незапрограммированными.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. [5, 72]

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента[4, 82]:

1. Принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно.

2. Принятие решения - это психологический процесс, поэтому способы, используемые руководителем, колеблются от спонтанных до высокологических.

Таким образом, процесс принятия решений имеет следующий характер:

- интуитивный;

- основанный на суждениях;

- рациональный.

Интуитивный - выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях - это выбор на основе знаний или накопленного опыта.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска. [2, 85]

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. [3, 74]

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации. [4, 74]

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности , в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений.

Например, в странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты “Форд” , “Крайслер” прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля. [2, 67]

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности , практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность[3, 98]:

* количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

* информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

* стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

* профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);

* ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

* внешней среды, связанной с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Неопределенность проявляет себя в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Степень неизвестности может быть разной. ЛПР может, например, определить интервал возможных значений параметров. Процедура разработки решений в сложных ситуациях представляет собой итеративный (повторяющийся) процесс последовательного уменьшения неопределенности значений параметров в принятом интервале. С введением допустимых вероятностных значений параметров ситуацию неопределенности, как отмечалось, сводят к условиям риска, что облегчает нахождение искомого решения.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. [1, 74]

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Основные этапы принятия управленческих решений[5, 76]:

1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.

2. Конкретизация целей. Опытный руководитель должен уметь выявлять приоритетные цели, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию.

3. Этапы принятия управленческих решений были бы неполны без разработки оценочной системы. У каждого руководителя свой подход к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.

4. Анализ ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию

5. Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают как одну из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. Для принятия правильного управленческого решения эта диагностика должна быть адекватной.

6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений.

7. Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа.

8. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.

9. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.

10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий.

11. Коллективная экспертная оценка рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения.

12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.

13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.

14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

Таким образом, принятие любого решения - это ответственность, а принятие управленческого решения - это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения - это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению.