2. Зарубежный опыт использования эффективного контракта в учреждениях образования

Во второй половине ХХ века наиболее экономически благополучные западные страны столкнулись с проблемой неэффективности бюджетного сектора, низкого качества предоставляемых им услуг и недостаточной квалификации его работников. В рамках общей политики сокращения бюджетных затрат была поставлена задача оптимизации управления бюджетным сектором.

Для сбора данных и анализа проблем в большинстве стран были созданы правительственные комиссии: так, в США эту работу проводила Комиссия по организации исполнительной ветви власти (т.н. первая и вторая комиссии Гувера, соответственно 1947-1949 и 1953-1955 гг.), в Канаде - Королевская комиссия по организации правительства (т.н. комиссия Гласско, 1960-1962 гг.) и Королевская комиссия по финансовому менеджменту и отчетности (т.н. комиссия Ламберта, 1976-1979 гг.), в Великобритании - Секция по эффективности, подотчётная премьер-министру (1979-1983 гг.) и др [14, с.19].

Работа комиссий показала, что в бюджетной сфере царит неразбериха, бюджетные средства расходуются неэффективно, сотрудники набираются и используются бессистемно, повышение квалификации сотрудников не рассматривается руководством как интегральная часть управленческой деятельности, а отчетность нерегулярна и фрагментарна.

Кроме того, системы оплаты труда и методы мотивации персонала были недостаточно скоординированы с задачами учреждений и ведомств, а квалификационно-тарифные сетки и процедуры - избыточно усложнены. Было очевидно, что в управлении бюджетной сферой необходимы безотлагательные реформы.

Реформы, осуществленные по результатам данных исследований, затронули как законодательство, так и организационно-административные аспекты управления [15, с.21].

Основная часть изменений пришлась на период конца 1970-х-1990 гг. В их основу была положена возникшая в начале 1980-х гг. и стремительно набиравшая популярность концепция так называемого "нового управления бюджетной сферой" (New Public Management, NPM).

Эта концепция заключалась в заимствовании методов корпоративного управления, применяемых в частном секторе экономики: децентрализации принятия решений, снижении иерархичности, повышении гибкости, выстраивании механизмов обратной связи с работниками и клиентами, стимулировании конкуренции, диверсификации поощрительных выплат и др.

Предполагалось, что с помощью новых методов удастся повысить качество услуг, предоставляемых соответствующими учреждениями, оптимизировать численность их персонала и снизить финансовую нагрузку на бюджет. Изменения должны были носить системный характер, поскольку в значительной части зарубежных стран понятием "бюджетная" (публичная) сфера объединяются не только традиционно "бюджетные" в российском восприятии области деятельности (образование, здравоохранение, социальное обслуживание, публичные библиотеки и др.), но и область государственной гражданской (невоенной) службы, а также область деятельности государственных компаний, предоставляющих существенные услуги (электро-, газо- и водоснабжение, пожарная служба, МЧС, почта, телекоммуникации и др.) и органы, выполняющие так называемые "силовые функции" (органы общественной и государственной безопасности, военная служба и др.) [16, с.194].

Так, например, в 2012 г. уполномоченный по правам человека Европейского Союза утвердил Принципы публичной службы для гражданских служащих ЕС, в Сингапуре гражданская служба относится к Отделу публичной службы канцелярии премьер-министра, в Канаде гражданские служащие федеральных органов власти именуются "федеральными публичными служащими" (federal public servants/ fonctionnaires), а сама служба - "гражданской" или "публичной" (civil service, public service / fonction civil, fonction publique). В Швеции ни государственные гражданские служащие, ни работники бюджетной сферы в целом не имеют особого статуса и никак не выделены юридически из общей массы работающих по трудовому договору, их труд регулируется нормами трудового права [17, с.186].

Соответственно, реформы, проходившие постепенно и иногда охватывавшие одно-два десятилетия, могли начинаться с любого из этих секторов.

Чаще всего на авансцене реформ оказывались государственные служащие (к обязанностям, ответственности и уровню оплаты труда бывает достаточно претензий практически в любое время и в любой стране), а также сферы здравоохранения и образования, с деятельностью которых в течение жизни постоянно сталкивается большинство населения. При этом концептуальная основа используемых подходов во всех секторах совпадала.

Введение реформ происходило путем принятия специального закона общенационального (для федеративных государств - федерального) уровня.

Так, в США Законом о реформе гражданской службы 1978 г. были впервые введены бонусы, надбавка (премия) за результаты и вознаграждения за эффективность для руководителей учреждений государственной гражданской службы. Впоследствии этот же мотивационный инструментарий был использован и для реформирования управления в остальных секторах бюджетной сферы США.

Канадские реформы передали управление персоналом бюджетных учреждений на уровень департаментов, ввели в практику коллективные переговоры для гражданских служащих и утвердили новую, более строгую систему найма работников (Закон об отношениях персонала в 1967 г., Закон о найме в бюджетной сфере 1967 г.), а в 1992 г. Законом о реформе бюджетной сферы дополнили эти акты, расширив полномочия линейных менеджеров по выявлению оперативных потребностей подразделений и своевременному обеспечению повышения квалификации персоналом в соответствии с такими потребностями. Этим же законом для бюджетников впервые были введены стандарты компетентности, направленные на упрощение оценки персонала и повышение измеряемости эффективности его труда [18, с.158].

В странах Юго-Восточной Азии, Южной Америки и Восточной Европы реформы управления затронули бюджетную сферу значительно позже, в середине 1990-х гг., а африканские страны восприняли эту практику еще на десятилетие позднее. При этом, как правило, такие государства при проведении данной реформы в той или иной степени заимствовали уже существующие модели ее реализации в западных странах.

Так, в Японии Совет по проведению административной реформы был создан в 1994 г., Базовый Закон о реформировании министерств и ведомств центрального правительства был принят в 1999 г., Закон о коллективной децентрализации - в 2000 г., а в 2001 г. правительство выпустило Руководство по реформе системы публичной службы и План по реорганизации и рационализации специализированных государственных учреждений.

В Сингапуре на 1990 г. пришлось выделение в структуре Комиссии по вопросам публичной службы Комиссий по образовательной деятельности и по деятельности полиции и сил обороны. В 1993 г. на основе принципов "нового управления" была проведена масштабная реформа ряда ключевых бюджетных учреждений (телекоммуникации, радиотрансляции, коммунального хозяйства), а в 2001 г. - принята программа "Публичная служба 21 века", закрепившая стандарты обслуживания для бюджетных учреждений (вежливость, клиентоориентированность, высокое качество предоставляемых услуг и др.) и направленная на дальнейшее повышение эффективности труда в данной сфере. Аналогичные процессы в те же годы можно было наблюдать в Гонконге, Южной Корее, чуть позднее в Китае и т.д [19, с.14].

В странах Ближнего Востока дискуссия о необходимости реформ бюджетной сферы ведётся с середины 1970-х гг., однако недостаточная стабильность региона и отсутствие серьезной политической воли для проведения необходимых изменений обусловливает и отсутствие существенных шагов в этом направлении.

Так, в Израиле и Катаре первые правительственные документы о проведении реформ появились лишь в нынешнем тысячелетии, а единственной реализованной израильтянами реформой стала приватизация части государственных учреждений, позволившая сократить персонал в бюджетной сфере и провести её структурные изменения.

Наиболее естественно и полно концепция "нового управления" была воплощена в странах англо-саксонского права, традиционно более гибких в законодательных решениях, более склонных к децентрализации и индивидуализации управления, а также в целом более последовательных в реализации принципов либеральной экономики. Напротив, страны континентального права и по сей день сохраняют в области управления бюджетной сфере некоторое сочетание классического и нового подходов, а некоторые и вообще отказались от восприятия последнего. Например, во Франции система "эффективных контрактов" считается "противоречащей французской культуре" и на этом основании не используется, а размер оплаты труда работников бюджетной сферы определяется системой профессиональных категорий, стажем в пределах категории и другими фиксированными параметрами.

Пройдя пик популярности в первые десятилетия реализации, к середине 2000-х гг. концепция "нового управления бюджетной сферой" сталкивается с растущей волной критики. Появляются публикации, отмечающие её низкую результативность, значительное усложнение ею управленческих процедур и институциональной структуры бюджетной сферы [20, с.22]. К сожалению, на тот момент критики затруднялись провести объективную оценку причин, по которым концепцию постигла такая участь. Большинство исследований ее реализации в 1990-2000 гг. проводились на объемах данных, охватывающих сравнительно краткий период времени, и потому априори не учитывающих долгосрочную динамику изменения результативности ни по учреждениям в целом, ни в разрезе эффективности предоставляемых ими услуг или труда их работников. Такие исследования, как правило, не содержали обобщенных данных об эффективности всей отрасли в целом (медицины, образования и др.). В то же время с падением популярности концепции сократилось и число исследований её реализации. Поэтому на сегодняшний день общего мнения о её эффективности не выработано, позиции специалистов сохраняют полярность от полного неприятия до полного одобрения.

На данный момент единственной страной, вот уже третье десятилетия сравнительно успешно реализующей концепцию "нового управления", является весьма специфическая по своим политэкономическим условиям и историческим традициям Новая Зеландия, где в 1990-е гг. эта концепция была использована для кардинальной перестройки управления бюджетной сферой. В отличие от других стран, лишь добавлявших большее или меньшее количество элементов "нового управления" (ориентация на результат, оплата в зависимости от показателей эффективности и др.) к уже существующим системам управления бюджетной сферой, Новая Зеландия внедряла эту концепцию целостно. Именно поэтому её опыт невозможно заимствовать "по частям", в нём нет очевидных для заимствования элементов, восприятие которых заведомо гарантировало бы успех реформ.

Проведя системную децентрализацию управления ресурсами и деятельностью подразделений, строгую категоризацию должностей и оценку результатов труда занятых на них работников, введя консультативную помощь учреждениям в реализации новых подходов, Новая Зеландия продолжает и сегодня придерживаться этой модели. Тем не менее, даже этот пример последовательной и длительной реализации принципов "нового управления" вызывает нарекания за увлечение отчетностью в ущерб ответственности, отсутствие у менеджеров стратегического видения задач подразделения, высокие транзакционные издержки и др. [21, с.13].

Подходы, использованные Новой Зеландией, восприняты незначительным числом стран. Большинство таких стран относится к категории наименее развитых, которыми движет желание ускорить процесс национального развития через заимствование наиболее прогрессивного на их взгляд мирового опыта. Именно для таких стран опыт Новой Зеландии, выстроившей управление бюджетной сферой по принципам "нового управления" с нуля и целиком, действительно подходит оптимально, поскольку существующие системы управления в них неразвиты и не имеют принципиальной ценности.

Другим примером успешного проведения реформы систем оплаты труда в бюджетной сфере считается штат Вирджиния (США), еще с 1980-х годов использовавший при разработке бюджета данные о целях и параметрах эффективности бюджетных учреждений, а в 1995 г. закрепивший зависимость оплаты труда от соответствующих показателей в законодательстве штата. Закон обязывает бюджетные учреждения участвовать в процедурах управления эффективностью (стратегическом планировании, оценке эффективности, оценки планов и формировании бюджета на базе данных о достигнутой и предполагаемой в будущем эффективности, а также о соответствии планов стратегическим целям и задачам как штата, так и самого учреждения). Бюджетные предложения должны демонстрировать, каким образом запрашиваемое финансирование повлияет на результаты деятельности учреждения, а также ясно отражать связь между финансированием и показателями эффективности. Кроме того, учреждения обязаны направлять необходимую документацию региональному аудитору, а также в региональный комитет по управлению эффективностью и бюджетный комитет штата. Именно юридическая обязательность участия учреждений в этих процессах считается одним из ключевых факторов успеха вирджинской реформы, позволяющим, среди прочего, сохранить его в периоды смены политической власти штата [22, с.30].

В 2010 г. аналогичная система была предложена для штата Миннесота. К тому моменту в штате уже сформировалась некоторая институциональная основа для подобной реформы в лице Нормотворческой аудиторской комиссии, бюджетирование на протяжении нескольких десятилетий осуществлялось на основе показателей эффективности (правда, под эффективностью при этом понималась преимущественно производительность, а не результативность деятельности учреждения и не её долгосрочные последствия). Кроме того, к тому моменту в Миннесоте уже несколько лет, хотя и без определенной системы, осуществлялся анализ качества управления учреждениями, проведение которого относилось к компетенции соответствующего отдела в органах исполнительной власти штата. Тем не менее, данной системе не хватало элементов стратегического планирования, каналов донесения информации о реформе и новых критериях оценки до заинтересованных лиц, децентрализации принятия решений, снижения жесткости процедурных правил и поощрения инноваций, предлагаемых работниками.

Корректное и полное информирование работников о сущности происходящих изменений, увязка их производственных задач и направлений повышения их квалификации с задачами учреждения (и, шире, общества) позволяет переориентировать работников с традиционного приоритета по соблюдению установленных процедур на результативность их труда. Решение этой задачи считается еще одним фактором успеха реализации реформы по повышению эффективности деятельности бюджетного сектора.

Как известно, на данный момент в мире сформировалось два основных подхода к оплате труда работников бюджетной сферы. Эти подходы условно можно назвать "гарантийный" и "эффективный".

При первом, "гарантийном" подходе, размер заработной платы, периодичность его повышения и выплата надбавок к зарплате закреплены как гарантии. Повышение зарплаты происходит регулярно, при этом зарплата увеличивается на величину, устанавливаемую централизованно на основании национальных или региональных экономических показателей (уровень инфляции, величина прожиточного минимума и др.), стажа работы, должности и т.п. Эта величина не зависит ни от состояния дел в конкретной сфере, отрасли, на предприятии, ни от показателей эффективности самого работника. В результате затраты работодателя постоянно растут, независимо от успешности его деятельности, его положения на рынке относительно конкурентов и др.

При втором, "эффективном" подходе размер оплаты труда и различных надбавок зависит от определенных показателей эффективности труда работника, а также от показателей эффективности организации-работодателя. Наличие надбавок и рост размера оплаты труда не гарантируются, решения о них принимаются отдельно по каждому работнику или группе работников (если их эффективность может быть оценена по результатам работы группы). При низкой эффективности труда оплата не растёт, надбавки отсутствуют. На практике данный подход обычно не является единственным определяющим оплату труда на предприятии, чаще всего он используется в сочетании с описанным выше "гарантийным" подходом. Тем не менее, последние десятилетия этот подход находит всё большее применение как в коммерческой, так и в бюджетной сфере благодаря способности стимулировать работников к оптимизации свой деятельности, профессиональному росту и обеспечению качества труда, при этом гармонизируя расходы работодателя на заработную плату с его экономическими показателями, положением на рынке, в отрасли и др.

Вопросы выбора конкретного подхода находятся в компетенции государств. Международные акты в целом не регулируют вопросы эффективности труда работников бюджетных учреждений, поскольку, в отличие от прав человека, единых для всего мира, показатели эффективности существенно зависят от особенностей страны и сферы деятельности. Как отмечают специалисты Европейского фонда по улучшению условий жизни и труда, "...в отличие от частного сектора, трудовые отношения работников бюджетной сферы глубоко укоренены в специфических юридических, нормативных и институциональных традициях страны, что затрудняет сравнения".

В этом отношении исключение составляют лишь регулятивные документы Европейского союза, устанавливающие единые принципы для всех стран, входящих в ЕС. Это вполне закономерно, учитывая целенаправленную унификацию национальных законодательств и другие международно-правовые особенности Союза, а также возможности вмешательства Еврокомиссии и международных финансовых организаций (в т.ч. МВФ) в национальные процедуры по установлению зарплат в бюджетной сфере, активно происходившего в рамках разворота европейской бюджетной политики в сторону так называемого "аскетизма" (austerity) после кризиса 2008 г.

За исключением таких межгосударственных объединений, как ЕС, в современном мире вопросы оплаты труда работников бюджетной сферы регулируются преимущественно на внутригосударственном уровне - законодательством и подзаконными актами органов исполнительной власти национального, регионального или муниципального уровня (соответствующего уровню бюджета, из которого осуществляется финансирование того или иного учреждения). Поскольку оплата работников бюджетного сектора относится к бюджетным расходам, в большинстве стран органы исполнительной власти соответствующего уровня участвуют в окончательном принятии решений по установлению заработной платы, даже если основную часть подготовительной работы проводят социальные партнеры. Так, во Франции вопросы индексации зарплат бюджетников решаются сугубо на государственном уровне.

При этом степень централизации системы установления заработной платы может быть любой. Например, в США некоторые штаты встретили первые годы нового тысячелетия реформой систем оплаты труда работников бюджетной сферы, углубив децентрализацию управления в ней и передав полномочия по формированию тарифно-квалификационных сеток на уровень отдельных учреждений, где их содержание было ограничено лишь задачей соблюдения федерального законодательства и законодательства штата*(215). Этот подход, впрочем, на сегодняшний день подвергается критике за возникший впоследствии и объективно не оправданный разброс ставок оплаты труда по стандартным, распространенным должностям, которым учреждения в обоснование отклонений в зарплате от среднерыночных давали оригинальные собственные наименования.

В то же время, при обязательности своего участия в подготовительной работе по установлению заработной платы работников бюджетной сферы, социально-партнерские органы (и заключаемые ими коллективно-договорные акты), тем не менее, редко имеют возможность существенно влиять на уровень зарплат в секторе. Обычно это происходит либо на этапе подготовки предложений по их корректировке (в т.ч. и через корректировку тарифных сеток), либо при коллективно-договорном регулировании дополнительных выплат (бонусов, премий и др.) в своей отрасли или профессии. Так, например, во Франции социальные партнеры уполномочены устанавливать размер премий и бонусов отраслевого или профессионального уровня, а также переводить профессиональные группы между категориями, определяющими уровень их заработной платы. На практике обе эти возможности доступны главным образом для многочисленных и сильных профсоюзов.

Коллективно-договорные акты по оплате труда в бюджетной сфере, - в отличие от договоров с коммерческими работодателями, - не всегда являются обязательными к соблюдению. Так, во Франции правительство имеет формальное право наложить вето на их реализацию. Лишь в 2010 г. законодательные поправки придали таким актам некоторую "политическую" (но по прежнему не юридическую) силу, предписав сторонам коллективных договоров реализовывать их "как можно оперативнее и в полном смысле".

В бюджетной сфере такие акты обязательны для работодателя только в странах с традиционно влиятельными профсоюзами. К этой категории относятся такие страны, как Германия, Швеция и др., где профсоюзы обладают значительными полномочиями и исторически играют одну из ключевых ролей в сфере труда, а коллективно-договорный метод установления заработной платы является традиционным. В Финляндии, где с 2006 г. заработная плата работников бюджетной сферы состоит из двух частей, первая из которых предопределена должностью, а вторая индивидуализирована и зависит от результатов аттестации конкретного работника, общие критерии принятия аттестационных решений закреплены в коллективно-договорных актах (преимущественно отраслевого уровня). При этом в отличие от стран, не признающих обязательный характер коллективно-договорных актов, в скандинавских странах гибкость наблюдается как раз на законодательном уровне: многие законодательные положения не имеют безусловно обязательного характера и могут быть скорректированы в рамках социально-партнерских отношений.

В ходе реализации концепции нового управления бюджетной сферой практически все страны столкнулись с противоречием между задачей повышения эффективности труда работников бюджетной сферы и проблемой определения релевантных критериев для ее оценки. Эта проблема предопределила смещение регулирования географически - на региональный уровень, а в управленческом плане - на уровень исполнительной власти по соответствующим направлениям (в странах, где исторически сильно влияние профсоюзного движения - с участием отраслевых профсоюзов).

При этом некоторые специалисты полагают, что попытки поставить оплату труда работников бюджетных учреждений в зависимость от его производительности и результативности уже доказали неэффективность такого пути, его слабый мотивационный потенциал.

Эксперты в области общественного управления отмечают зависимость мотивационных возможностей таких систем от того, насколько справедливыми представляются работникам подходы к аттестации самим работникам. Если подходы оцениваются ими как недостаточно справедливые, мотивационные возможности системы оплаты значительно снижаются, и система может оказаться даже контрпродуктивной.

Кроме того, отмечается опасность использования рыночных мотивационных механизмов (включая зависимость оплаты от показателей эффективности) в бюджетной сфере, поскольку они снижают значимость внутренних, нефинансовых мотиваторов для работника и привлекают в эту сферу индивидуумов, движимых прежде всего внешними мотиваторами, стремлением к личному успеху, высокому вознаграждению и т.п.

Организационные психологи, в свою очередь, полагают, что вероятность таких последствий зависит и от восприятия систем поощрения работниками: если эти системы воспринимаются как механизм контроля, их мотивационный потенциал снижается, если же они рассматриваются как источник информации и соответствуют внутренним ценностям работников, поддерживают их внутренние устремления, то система поощрения сохраняет свой мотивационный потенциал.

Своеобразное понимание справедливости, стремление избежать ухудшения психологического климата в коллективе и обвинений в дискриминации порождает также проблему необъективной оценки эффективности работников линейными менеджерами. Воздерживаясь от негативной оценки подчиненных, такие руководители затрудняют дифференциацию в оплате труда работников разной эффективности и квалификации, демотивируют эффективных сотрудников и удерживают в кадровом составе неэффективных.

Очевидно, что в масштабах России заменить всю систему управления в какой-либо отрасли не только нецелесообразно, но и вряд ли возможно. Поэтому при необходимости рассмотрения вопроса о перспективах и возможности заимствования зарубежного опыта элементы этого опыта должны быть детально проанализированы экономистами, юристами, социальными психологами и другими соответствующими специалистами на предмет отбора наиболее подходящих к российским историко-политическим и правовым традициям, экономическим особенностям, национальному менталитету и текущей ситуации в стране.

На сегодняшний день существуют масштабные данные по интеграции элементов "нового управления бюджетной сферой" в законодательство стран с различными политическими системами, уровнем экономического развития, историческими традициями и др. Аналитические публикации предоставляют возможность оценить возможные риски построения систем оплаты труда в соответствии с принципами данной концепции, гармонизации действующих законодательных и подзаконных актов в направлении обеспечения возможностей целостной и последовательной реализации концепции, исключения противоречий и правовых коллизий.

При реализации принципов нового управления в российской бюджетной сфере целесообразно изучить мировой опыт решения конкретных проблем и минимизации рисков, с которыми сталкиваются учреждения при переходе на "эффективный контракт". Полезно также подробнее исследовать методы оптимизации такого перехода, исключение избыточной детализации договоров и отчетности, неоправданной документарной нагрузки на учреждения и ведомства, поскольку подобная практика снижает эффективность внедряемых моделей и оказывает демотивирующее действие сотрудников всех уровней, приводя к замедлению и пробуксовке процессов внедрения новой концепции управления в целом и "эффективного контракта" в частности.

При этом необходимо принимать во внимание, что практически во всех странах мира (за небольшим исключением) интеграция элементов указанной концепции в нормативный базис и практику управления бюджетной сферой происходила постепенно, в течение десятилетий, и практически всегда выстраивалась на базе уже существующих подходов к стимулированию эффективной работы и оплате труда, не подменяя, а дополняя привычные модели. Однако, вместе с тем подобное сочетание не должно поддерживать контрпродуктивные элементы классических моделей, снижая стимулы для молодых работников, не обладающих характеристиками, позволяющими стимулировать их в рамках традиционных систем оплаты труда (например, не имеющих достаточного стажа и (или) статуса), но доказавших свою высокую квалификацию и демонстрирующих высокие показатели эффективности высококвалифицированных сотрудников.

При переходе на новую концепцию необходимо также проводить консультирование и дополнительное обучение, повышение квалификации сотрудников, в чью компетенцию входит реализация отдельных направлений и аспектов концепции - юристов, бухгалтеров, руководителей. Необходимо также проводить разъяснительную работу и оказывать оперативную поддержку как руководству, так рядовым сотрудникам бюджетных учреждений, обеспечивая полноту понимания ими структуры, процедур и задач внедряемой системы, исключая оппортунизм и формализм в её реализации, исключая такие типичные при подобных реформах негативные кадровые эффекты, как абсентиизм, скачок заболеваний, увольнений и выходов на пенсию как молодых, так и опытных работников, недостаточно подготовленных к вводимым новациям. Риск скачкообразного роста кадровых проблем при недостаточном внимании к данному вопросу безусловно прослеживается в мировом опыте внедрения концепции нового управления бюджетной сферой.

Руководителям, ответственным за реализацию новаций, необходимо творчески и ответственно подойти к разработке критериев эффективности, не воспроизводя формально модели, рекомендуемые на государственном уровне, или практику аналогичных учреждений, а изучая особенности именно своего учреждения, отрасли, региона, учитывая различия в том, что следует считать эффективным трудом, между различными категориями работников, анализировать сложившиеся традиции, специфику кадрового состава, потребителей государственных услуг, предоставляемых учреждением и т.д.

В процессе внедрения новых систем оплаты труда работников бюджетной сферы, новых моделей управления эффективностью и формирования договорных обязательств сторон трудовых отношений крайне важно обеспечить и должное финансирование соответствующих мероприятий, поскольку недофинансирование и перекладывание финансового бремени на бюджеты субъектов и самих учреждений, рассогласование финансовых и организационно-управленческих требований и указаний приводит к принципиальной невозможности реализации поставленных задач учреждениями и ведомствами, уничтожает мотивацию ключевых заинтересованных лиц (стейкхолдеров) к активному внедрению инноваций и, по сути, блокирует саму реформу системы оплаты труда и введение "эффективного контракта" в бюджетной сфере.