1.2 Применение теории мотивации при стимулировании персонала к труду

На сегодняшний день довольно много теорий мотивации, но за основу чаще всего берется работа А. Маслоу − «Теория потребности». Определяющая идея создателя теории состояла в том, что каждый человек имеет иерархию потребностей. И одни потребности удовлетворяются только после удовлетворения базовых потребностей. Маслоу выдавал за основу физиологические потребности индивида, то есть те, которые связаны с выживанием (еда, вода, отдых). Вторую ступень потребности занимает безопасность и уверенность в будущем дне. Человек стремится обезопасить себя во внешнем мире и утвердиться в будущем. Социальная потребность становится на следующую ступень. Это отношение человека к социуму, желание общения и необходимость в поддержке. Потребность в уважении занимает очередную ступень. Есть желание произвести впечатление на людей и заслужить уважение со стороны значимых людей. Заключающую ступень занимает потребность самовыражения. Это когда человек старается реализовать свой личностный потенциал.

В настоящее время активно применяются методики мотивирования учащихся, персонала и самостоятельная мотивация. К методам мотивации персонала относится система стимулирования работников, как материальная, так и моральная. Это применение комплексных мер для повышения трудовой деятельности и эффективности труда. В зависимости от управленческой системы и организационных особенностей, применяются различные методы стимулирования.

Для персонала могут применяться поощрительные методы, то есть работникам за качественное выполнение определенной работы в минимальные сроки предоставляются материальные блага. Также могут действовать организационные (административные) методы. Эти методы подразумевают влияние власти, устава, законов или регламента. Применение психологических воздействий подразумевает влияние на сознательность персонала и на его социальные интересы⁵.

Практика показывает, что одним методом воздействовать на весь персонал невозможно, так как у каждого человека есть свои приоритеты. Одного работника можно мотивировать премией, а другому работнику необходимы административные меры, такие как контроль или указания.

2. Анализ системы мотивации персонала на основе нематериалного стимулирования на заводе сварз

2.1 Направления повышения эффективности работы персонала на заводе сварз

Завод СВАРЗ является одним из 10 структурных подразделений управляющей компании «Татспецтранспорт». Предприятие оказывает автомобильные услуги спецтехникой для компаний ОАО «Татнефть» и других сторонних организаций. Услуги, оказываемые специализированным транспортом, ориентированы в основном на нефтедобывающие и строительные организации. В приложении 1 представлена подробная характеристика специализированного транспорта. Предприятие «Елабужское УТТ» создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Основные органы управления завода СВАРЗ находятся в управляющей компании «Татспецтранспорт». Высшим управляющим звеном в заводе СВАРЗ является исполнительный директор по заводу СВАРЗ, непосредственно ему подчиняются главный инженер и заместитель исполнительного директора по развитию, соответственно данной подчиненности разделены и зоны управления компанией. Рассмотрев систему управления компании следует отметить, что в компании большая управленческая нагрузка возложена на главного инженера завода СВАРЗ. Таким образом, что усовершенствовать систему управления персоналом в компании целесообразно ввести такие должности как Начальник одела персонала который бы подчинялся непосредственно исполнительному директору компании, это позволило повысить статус службы управления персоналом и более эффективно проводить кадровую политику компании. А так же внедрить должность главного бухгалтера, в подчинение к которому перевести заместителя главного бухгалтера и кассира, это позволит сократить управленческую нагрузку на главного инженера и проводить более эффективную политику управления персоналом предприятия.

Действующая структура управления завода СВАРЗ является линейно-функциональной, для которой характерным является наличие некоторых достоинств и недостатков. Так к достоинствам следует отнести следующее:

• ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

• пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Среди недостатков выделяют следующее:

• кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

• oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

• чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

• aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Состоянием на 1 января 2015 года штат сотрудников составлял 451 человек, из них 73 % водительский состав, 21 % ремонтный и вспомогательный состав, 6 % РСС (Рис. 1).

Водительский состав состоит из водителей, машинистов, трактористов, бульдозеристов, в состав ремонтного и вспомогательного состава включают слесарей по ремонту автомобилей, подсобных работников, в состав РСС включают начальников колонн, инженеров, мастеров. 94 % сотрудников предприятия составляют мужчины в возрасте от 41 до 60 лет со средним образованием. Большинство из них имеет рабочий стаж на заводе СВАРЗ от 11 до 20 лет.

Рисунок 1 - Структура персонала на заводе СВАРЗ

По сравнению с 2013 годом списочная численность сотрудников завода СВАРЗ уменьшилась на 50 человек, из них рабочих уволилось 34 человека, специалистов 11 человек, руководителей 5 человек (Таблица 1).

Таблица 1 - Динамика изменения численности сотрудников завода СВАРЗ

Категории сотрудников	2013 год	2015 год	Изменение
			Абсолютное, чел	Относительное, %
Рабочие	458	424	-34	-7,42
Руководители	18	13	-5	-27,78
Специалисты	28	17	-11	-39,29
Всего	504	454	-50	-9,92

Характеризуя движение рабочей силы на заводе СВАРЗ следует отметить, что за 2013 год на работу в компанию поступило 10 человек из них 9 рабочих и 1 руководитель. Из количества выбывших человек переведено в другие структурные подразделения управляющей компании «Татспецтранспорт»17 человек: 4 рабочих, 5 руководителей, 8 специалистов. РСС переведены в аутсорсинг в Управляющую компанию. За анализируемый период выбыло на пенсию 6 человек, при этом численность работающих пенсионеров в компании выросла с 18 до 22 человек. Причиной увольнения сотрудников завода СВАРЗ является собственное желание сотрудников в 70 % случаев увольнения сотрудников и в 30 % - указана иная причина. При этом в компании сотрудниками соблюдается трудовая дисциплина – по причине прогулов за 2013 год из компании не было уволено ни одного сотрудника. При этом следует отметить, что в 2013 году текучесть кадров была несколько ниже показателей зафиксированных в 2014 году (Рис. 2).

Рисунок 2 - Динамика изменения численности персонала завода СВАРЗ

Так, если в 2014 году текучесть кадров составляла 51,67 %, то в 2013 году этот показатель был зафиксирован на уровне 5,07 %.

Для проведения эффективной кадровой политики на заводе СВАРЗ внедрен пакет документов регулирующих внутренние отношения между рядовыми сотрудниками и управляющим персоналом. Так, на предприятии разработан и внедрен Стандарт управления персоналом, в котором указаны основные нормы и принципы управления персоналом на заводе СВАРЗ.

В данном положении зафиксированы основные положения в области управления персоналом и корпоративной культуры компании. Так, на заводе СВАРЗ трудовые ресурсы компании рассматриваются как основной капитал предприятия. Целью политики управления персоналом завода СВАРЗ является обеспечение компании высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы и развитие человеческого капитала завода СВАРЗ в соответствии с выбранной стратегией. Ответственность за реализацию политики управления персоналом на заводе СВАРЗ возложена на всех руководящих сотрудников предприятия при организационной и методологической поддержке служб управления персоналом.

Политика управления персоналом завода СВАРЗ базируется на следующих принципах:

1. ориентация на результативность и качество работы;

2. приоритет внутреннего продвижения;

3. широкие возможности для обучения и совершенствования;

4. достойный условия труда и льготы;

5. гибкость и профессионализм;

6. высокая культура и преемственность;

7. комплексность и системность;

8. поддержка талантов;

9. ответственность;

10. социальная ответственность;

11. сотрудничество.

В Стандарт управления персоналом указано, что политика управления персоналом завода СВАРЗ направлена на поддержание статуса лучшего работодателя на региональном рынке труда для работников, обладающих способностями и мотивацией приносить максимальную пользу компании. Но, как показывает статистика данное положение не до конца удается выполнять на заводе СВАРЗ. В результате назревает необходимость модернизации кадровой политики компании и для того чтобы выявить её слабые стороны необходимо провести более тщательный анализ системы оплаты и стимулирования персонала предприятия.

На заводе СВАРЗ оплата труда сотрудников рассматривается как основная часть интегрированной системы материального и нематериального стимулирования персонала к эффективному труду (Рис. 3). Система материального стимулирования включает в себя денежную и не денежную составляющую.

Рисунок 3 - Система мотивации персонала завода СВАРЗ

В свою очередь денежная часть материального стимулирования включает в себя постоянную часть заработной платы выплачиваемой не зависимо от выработки сотрудников, премиальную часть которая выплачивается сотрудникам за особые заслуги такие как выполнение плановых показателей, победу в соревнованиях, памятные даты и др. Не денежная часть включает в себя проведение социальных программ и предоставление различных льгот. Нематериальное стимулирование включает следующие виды стимулирования: поддержание имиджа компании на высоком уровне, проведение соревнований в коллективе, создание и поддержание благоприятного морального климата в компании, поддержка инициатив рядовых сотрудников, использование прозрачной системы управления организацией.

Средняя заработная плата сотрудников завода СВАРЗ составляет 19527 руб., при этом РСС в среднем по предприятию получают 24256 тыс.руб. (руководители – 32339 тыс.руб., специалисты – 18551 тыс.руб..), средняя заработная плата рабочих составляет 14390 руб.. Данные показатели являются выше средних зафиксированных службой статистики в регионе (Рис. 4).

Рисунок 4 - Средняя заработная плата в республике Татарстан, Елабужском муниципальном районе и заводе СВАРЗ

Рассмотрев представленные данные можно сделать вывод, что материальное стимулирование завода СВАРЗ является конкурентоспособным на региональном рынке труда.

Характеризуя систему нематериального стимулирования завода СВАРЗ, следует отметить, что в компании регулярно проводится конкурс профессионального мастерства среди водительского состава. К сожалению желаемых результатов данное соревнование не принесло поскольку рабочие завода СВАРЗ вынуждены работать на устаревшей технике, которая большую часть рабочего времени проводит в ремонте. В результате теряется смысл проведения конкурса профессионального мастерства среди водительского состава, поскольку большинство из них не в состоянии выйти из него победителем не из-за нежелания быть победителем, а из-за ремонтного простоя машин. Так же в результате высокой изношенности подвижного состава завода СВАРЗ сотрудники компании вынуждены работать сверхурочно, включая работу в выходные и праздничные дни. В результате на предприятии складывается не благоприятная моральная обстановка. То есть не выполняется второй из указанных в Стандарте управления персоналом положений. Таким образом, одним из путей повышения нематериального стимулирования сотрудников завода СВАРЗ является постепенное обновление автомобильного парка компании. При этом не заменять сразу все автомобили, а провести соревнования среди водителей победитель которых получает новую технику. После того как автомобильный парк будет полностью обновлен данное соревнование можно продолжить данное соревнование призом в тором могут быть различные приборы создающие благоприятные условия труда (магнитолы, кондиционеры и др.).

Разрабатывая эффективную систему нематериального стимулирования персонала завода СВАРЗ необходимо учитывать основные положения корпоративной культуры предприятия, которая основана на нормах и традициях способствующих упрочению положения Компании в нефтегазовом бизнесе.

Корпоративная культура завода СВАРЗ сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности деятельности предприятия и различные категории персонала. В политике управления персоналом завода СВАРЗ закреплены положения направленные на дальнейшее совершенствование корпоративной культуры. Внедрение системы постоянно усовершенствования корпоративной культуры является неотъемлемым элементом стратегического развития и подчинено долгосрочным интересам завода СВАРЗ.

Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых предприятием ценностей и принятии их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления завода СВАРЗ. Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в Кодексе корпоративной культуры, следование котором способствует укреплению репутации предприятия.

Для совершенствования системы управления завода СВАРЗ целесообразно провести градирование должностей. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для завода СВАРЗ. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

В период введения в действие системы ранжирования всем аттестованным в своих должностях сотрудникам присваивается наименьший в категории ранг менеджера. В дальнейшем после определенного для каждой из категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о повышении ранга менеджера в пределах категории. В случае положительного результата аттестации работнику присваивается очередной ранг без изменения должности, но с назначением оговоренной положением надбавки к окладу. Для сотрудников, которые в дальнейшем достигнут высшего в категории ранга, может рассматриваться вопрос о повышении в должности с повышением (или сохранением) ранга.

Предлагаемая система предназначена в основном для управленческого звена, при этом каждому руководителю, а также специалисту, не имеющему подчиненных, но отвечающему за определенный участок работы, присваивается корпоративное звание «Менеджер n-го ранга».

Подобный подход не предусмотрен действующим законодательством, поэтому присваиваемые ранги используются только внутри предприятия. Но положением установлено, что оклады менеджеров не могут быть меньше, чем это определено тарифными соглашениями.

На стадии разработки нового метода назначаются ответственные за внедрение методики на предприятии. Таковым назначается директор по персоналу. На него возлагается не только ответственность за разработку кадровой политики, подготовку и проведение соответствующих мероприятий, но и за координацию работы различных подразделений в связи с введением новой методики. Пример – разработка новых схем работы и взаимодействия таких отделов как отдел управление персоналом и сектор отдела бухгалтерского учета по начисления заработной платы.

Без разработки и внедрения регулярных аттестаций сотрудников и оценок эффективности работы сотрудников система ранжирования будет либо малоэффективной, либо будет вызывать высокий уровень противления коллектива.

Политика управления персоналом завода СВАРЗ направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Следование прописанным положениям позволит в значительной степени укрепить корпоративный дух сотрудников предприятия.

При этом следует отметить, что высокие показатели текучести кадров говорит об необходимости разработки и внедрения методов нематериального стимулирования персонала, позволивших повысить производительность труда сотрудников предприятия.