1.3. ‏ㅤ Методы ‏ㅤ анализа ‏ㅤ и ‏ㅤ оценки ‏ㅤ уровня ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры

Для ‏ㅤ развития ‏ㅤ основных ‏ㅤ элементов ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ можно ‏ㅤ воспользоваться ‏ㅤ следующими ‏ㅤ методами: ‏ㅤ

− ‏ㅤ ‏ㅤ тренировка, ‏ㅤ моделирование ‏ㅤ ролей ‏ㅤ и ‏ㅤ обучение. ‏ㅤ Усвоение ‏ㅤ аспектов ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ подчинёнными ‏ㅤ происходит ‏ㅤ через ‏ㅤ то, ‏ㅤ как ‏ㅤ они ‏ㅤ должны ‏ㅤ исполнять ‏ㅤ свои ‏ㅤ роли. ‏ㅤ Менеджеры ‏ㅤ могут ‏ㅤ целенаправленно ‏ㅤ встраивать ‏ㅤ важные ‏ㅤ «культурные» ‏ㅤ посылы ‏ㅤ в ‏ㅤ программы ‏ㅤ обучения ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ каждодневную ‏ㅤ помощь ‏ㅤ подчинённым ‏ㅤ в ‏ㅤ работе. ‏ㅤ

Комитеты ‏ㅤ по ‏ㅤ этике. ‏ㅤ В ‏ㅤ некоторых ‏ㅤ организациях ‏ㅤ создаются ‏ㅤ постоянные ‏ㅤ комитеты ‏ㅤ по ‏ㅤ этике ‏ㅤ для ‏ㅤ оценки ‏ㅤ повседневной ‏ㅤ практики ‏ㅤ с ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ этики, ‏ㅤ почти ‏ㅤ все ‏ㅤ члены ‏ㅤ таких ‏ㅤ комитетов ‏ㅤ являются ‏ㅤ руководителями ‏ㅤ высшего ‏ㅤ звена; ‏ㅤ а ‏ㅤ остальные ‏ㅤ организации ‏ㅤ не ‏ㅤ создают ‏ㅤ никаких ‏ㅤ комитетов, ‏ㅤ но ‏ㅤ приглашают ‏ㅤ специалиста ‏ㅤ по ‏ㅤ этике ‏ㅤ бизнеса, ‏ㅤ которого ‏ㅤ называют ‏ㅤ адвокатом ‏ㅤ по ‏ㅤ этике. ‏ㅤ Адвокат ‏ㅤ вырабатывает ‏ㅤ суждения ‏ㅤ по ‏ㅤ вопросам ‏ㅤ этики, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ выполняет ‏ㅤ функцию ‏ㅤ «социальной ‏ㅤ совести» ‏ㅤ организации ‏ㅤ [13].

«Карты ‏ㅤ этики» ‏ㅤ – ‏ㅤ набор ‏ㅤ правил ‏ㅤ этики ‏ㅤ и ‏ㅤ рекомендаций, ‏ㅤ конкретизирующих ‏ㅤ этический ‏ㅤ кодекс ‏ㅤ организации ‏ㅤ для ‏ㅤ каждого ‏ㅤ сотрудника ‏ㅤ компании, ‏ㅤ они ‏ㅤ содержат ‏ㅤ также ‏ㅤ ФИО ‏ㅤ и ‏ㅤ номер ‏ㅤ телефона ‏ㅤ консультанта ‏ㅤ организации ‏ㅤ по ‏ㅤ этическим ‏ㅤ вопросам.

Для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ и ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ элементов ‏ㅤ 2 ‏ㅤ уровня ‏ㅤ можно ‏ㅤ использовать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ методы:

− ‏ㅤ экономические ‏ㅤ методы. ‏ㅤ Они ‏ㅤ связаны ‏ㅤ со ‏ㅤ свободно-договорными ‏ㅤ товарно-денежными ‏ㅤ отношениями ‏ㅤ на ‏ㅤ взаимовыгодной ‏ㅤ основе, ‏ㅤ показывают ‏ㅤ стремление ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ к ‏ㅤ достижению ‏ㅤ основной ‏ㅤ цели ‏ㅤ участия ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации.

Экономические ‏ㅤ методы ‏ㅤ используются ‏ㅤ для ‏ㅤ воздействия ‏ㅤ на ‏ㅤ витальные ‏ㅤ потребности ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ снижая ‏ㅤ ценность ‏ㅤ материальных ‏ㅤ стимулов ‏ㅤ они ‏ㅤ помогают ‏ㅤ выдвижению ‏ㅤ на ‏ㅤ первый ‏ㅤ план ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ социального, ‏ㅤ духовного, ‏ㅤ творческого ‏ㅤ уровней. ‏ㅤ Экономическая ‏ㅤ стабильность ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ участие ‏ㅤ в ‏ㅤ собственности, ‏ㅤ в ‏ㅤ прибыли ‏ㅤ и/или ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений, ‏ㅤ премирование, ‏ㅤ льготы ‏ㅤ демонстрируют ‏ㅤ эффективность ‏ㅤ принципов, ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ норм ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ пропагандируемых ‏ㅤ руководством ‏ㅤ [20].

К ‏ㅤ экономическим ‏ㅤ методам ‏ㅤ относятся ‏ㅤ метод ‏ㅤ критериев ‏ㅤ определения ‏ㅤ вознаграждений ‏ㅤ и ‏ㅤ статусов. ‏ㅤ Культура ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ может ‏ㅤ изучаться ‏ㅤ через ‏ㅤ систему ‏ㅤ наград ‏ㅤ и ‏ㅤ привилегий. ‏ㅤ Привилегии ‏ㅤ обычно ‏ㅤ связаны ‏ㅤ с ‏ㅤ определёнными ‏ㅤ образцами ‏ㅤ поведения ‏ㅤ и ‏ㅤ расставляют ‏ㅤ для ‏ㅤ работников ‏ㅤ приоритеты, ‏ㅤ указывая ‏ㅤ на ‏ㅤ ценности, ‏ㅤ которые ‏ㅤ имеют ‏ㅤ наибольшее ‏ㅤ значение ‏ㅤ для ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ менеджеров ‏ㅤ и ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ Точно ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ работает ‏ㅤ система ‏ㅤ статусных ‏ㅤ позиций ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Распределение ‏ㅤ привилегий ‏ㅤ указывает ‏ㅤ на ‏ㅤ роли ‏ㅤ и ‏ㅤ поведение, ‏ㅤ которые ‏ㅤ более ‏ㅤ ценятся ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Но ‏ㅤ практика ‏ㅤ показывает, ‏ㅤ что ‏ㅤ этот ‏ㅤ метод ‏ㅤ часто ‏ㅤ используется ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полной ‏ㅤ мере ‏ㅤ и ‏ㅤ нерегулярно.

Методы, ‏ㅤ которые ‏ㅤ применяются ‏ㅤ для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ инновационной ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ должны ‏ㅤ использоваться ‏ㅤ в ‏ㅤ комплексе, ‏ㅤ оказывая ‏ㅤ воздействие ‏ㅤ сразу ‏ㅤ на ‏ㅤ все ‏ㅤ стороны ‏ㅤ жизнедеятельности ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Некоторые ‏ㅤ из ‏ㅤ них ‏ㅤ окажутся ‏ㅤ затратными, ‏ㅤ например, ‏ㅤ премирование ‏ㅤ определенных ‏ㅤ форм ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ разработка ‏ㅤ различных ‏ㅤ психологических ‏ㅤ тренингов ‏ㅤ или ‏ㅤ привлечение ‏ㅤ менеджеров, ‏ㅤ обучение, ‏ㅤ разработка ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ воздействию ‏ㅤ на ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ но ‏ㅤ часть ‏ㅤ из ‏ㅤ этих ‏ㅤ методов ‏ㅤ требуют ‏ㅤ единовременных ‏ㅤ больших ‏ㅤ затрат ‏ㅤ [22].

Одной ‏ㅤ из ‏ㅤ разновидностей ‏ㅤ вышеназванного ‏ㅤ метода ‏ㅤ является ‏ㅤ метод ‏ㅤ обучения ‏ㅤ этичному ‏ㅤ поведению. ‏ㅤ Еще ‏ㅤ один ‏ㅤ подход, ‏ㅤ используемый ‏ㅤ организациями ‏ㅤ для ‏ㅤ повышения ‏ㅤ показателей ‏ㅤ этичности ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ – ‏ㅤ этичному ‏ㅤ поведению ‏ㅤ обучаются ‏ㅤ руководители ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовые ‏ㅤ сотрудники. ‏ㅤ При ‏ㅤ этом ‏ㅤ работники ‏ㅤ ознакамливаются ‏ㅤ с ‏ㅤ этикой ‏ㅤ бизнеса, ‏ㅤ повышается ‏ㅤ их ‏ㅤ восприимчивость ‏ㅤ к ‏ㅤ этическим ‏ㅤ проблемам, ‏ㅤ возникающим ‏ㅤ перед ‏ㅤ ними. ‏ㅤ Встраивание ‏ㅤ этики ‏ㅤ как ‏ㅤ предмета ‏ㅤ в ‏ㅤ курсы ‏ㅤ обучения ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ и ‏ㅤ государственному ‏ㅤ управлению ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ еще ‏ㅤ одна ‏ㅤ форма ‏ㅤ обучения ‏ㅤ этичному ‏ㅤ поведению, ‏ㅤ благодаря ‏ㅤ чему ‏ㅤ обучающиеся ‏ㅤ лучше ‏ㅤ понимают ‏ㅤ эти ‏ㅤ проблемы.

Критерии ‏ㅤ принятия ‏ㅤ на ‏ㅤ работу, ‏ㅤ продвижения ‏ㅤ и ‏ㅤ увольнения ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ один ‏ㅤ из ‏ㅤ основных ‏ㅤ способов ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ То, ‏ㅤ из ‏ㅤ чего ‏ㅤ исходит ‏ㅤ организация ‏ㅤ и ‏ㅤ её ‏ㅤ руководство, ‏ㅤ регулируя ‏ㅤ весь ‏ㅤ кадровый ‏ㅤ процесс, ‏ㅤ становится ‏ㅤ быстро ‏ㅤ известно ‏ㅤ её ‏ㅤ членам ‏ㅤ по ‏ㅤ движению ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ внутри ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Критерии ‏ㅤ кадровых ‏ㅤ решений ‏ㅤ иногда ‏ㅤ помогают, ‏ㅤ а ‏ㅤ могут ‏ㅤ и ‏ㅤ помешать ‏ㅤ укреплению ‏ㅤ существующей ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии. ‏ㅤ

Этическая ‏ㅤ экспертиза ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ всесторонний ‏ㅤ анализ ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ аспекта ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ (или ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ проекта), ‏ㅤ вызывающая ‏ㅤ обеспокоенность ‏ㅤ высшего ‏ㅤ руководства, ‏ㅤ персонала ‏ㅤ или ‏ㅤ общественности ‏ㅤ и ‏ㅤ может ‏ㅤ повлиять ‏ㅤ на ‏ㅤ имидж ‏ㅤ и ‏ㅤ планы ‏ㅤ организации. ‏ㅤ В ‏ㅤ качестве ‏ㅤ результата ‏ㅤ такой ‏ㅤ экспертизы ‏ㅤ может ‏ㅤ стать ‏ㅤ система ‏ㅤ предложений, ‏ㅤ которые ‏ㅤ направлены ‏ㅤ на ‏ㅤ улучшение ‏ㅤ морального ‏ㅤ климата ‏ㅤ и ‏ㅤ моральной ‏ㅤ представительности ‏ㅤ организации, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ внесение ‏ㅤ исправлений ‏ㅤ в ‏ㅤ практику ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ (или ‏ㅤ ее ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ проектов) ‏ㅤ [26].

Этическое ‏ㅤ консультирование ‏ㅤ проводится ‏ㅤ тогда, ‏ㅤ когда ‏ㅤ проблемы ‏ㅤ организации ‏ㅤ не ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ решены ‏ㅤ силами ‏ㅤ самой ‏ㅤ организации ‏ㅤ (или ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ отсутствуют ‏ㅤ соответствующие ‏ㅤ структуры) ‏ㅤ из-за ‏ㅤ сложности ‏ㅤ и ‏ㅤ противоречивости ‏ㅤ ситуации, ‏ㅤ связанной ‏ㅤ с ‏ㅤ конкретными ‏ㅤ моральными ‏ㅤ дилеммами, ‏ㅤ для ‏ㅤ чего ‏ㅤ приглашаются ‏ㅤ компетентные ‏ㅤ независимые ‏ㅤ специалисты ‏ㅤ по ‏ㅤ этике ‏ㅤ бизнеса ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны.

Этические ‏ㅤ кодексы ‏ㅤ описывают ‏ㅤ систему ‏ㅤ общих ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ и ‏ㅤ правил ‏ㅤ этики, ‏ㅤ которых, ‏ㅤ по ‏ㅤ мнению ‏ㅤ организации, ‏ㅤ должны ‏ㅤ бы ‏ㅤ придерживаться ‏ㅤ ее ‏ㅤ работники. ‏ㅤ Этические ‏ㅤ нормативы ‏ㅤ разрабатываются ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ описания ‏ㅤ целей ‏ㅤ организации, ‏ㅤ создания ‏ㅤ нормальной ‏ㅤ этичной ‏ㅤ атмосферы ‏ㅤ и ‏ㅤ определения ‏ㅤ этических ‏ㅤ рекомендаций ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений. ‏ㅤ Обычно ‏ㅤ организации ‏ㅤ доводят ‏ㅤ этические ‏ㅤ нормативы ‏ㅤ до ‏ㅤ своих ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ виде ‏ㅤ печатных ‏ㅤ материалов.

Для ‏ㅤ изменения ‏ㅤ элементов ‏ㅤ 3 ‏ㅤ уровня ‏ㅤ можно ‏ㅤ использовать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ методы.

Объекты ‏ㅤ и ‏ㅤ предметы ‏ㅤ внимания, ‏ㅤ оценки, ‏ㅤ контроля ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ менеджеров. ‏ㅤ Это ‏ㅤ один ‏ㅤ из ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ сильных ‏ㅤ методов ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ своими ‏ㅤ повторяющимися ‏ㅤ действиями ‏ㅤ менеджер ‏ㅤ даёт ‏ㅤ знать ‏ㅤ работникам, ‏ㅤ что ‏ㅤ является ‏ㅤ важным ‏ㅤ и ‏ㅤ что ‏ㅤ ожидается ‏ㅤ от ‏ㅤ них. ‏ㅤ Обычно ‏ㅤ объекты ‏ㅤ внимания ‏ㅤ закрепляются ‏ㅤ в ‏ㅤ миссии, ‏ㅤ в ‏ㅤ мифах ‏ㅤ и ‏ㅤ легендах, ‏ㅤ выделяются ‏ㅤ на ‏ㅤ примере ‏ㅤ героев, ‏ㅤ которые ‏ㅤ правильно ‏ㅤ вели ‏ㅤ себя ‏ㅤ в ‏ㅤ неоднозначной ‏ㅤ ситуации.

Реакция ‏ㅤ руководства ‏ㅤ на ‏ㅤ критические ‏ㅤ ситуации ‏ㅤ и ‏ㅤ организационные ‏ㅤ кризисы. ‏ㅤ В ‏ㅤ данных ‏ㅤ ситуациях ‏ㅤ менеджеры ‏ㅤ и ‏ㅤ их ‏ㅤ подчинённые ‏ㅤ раскрывают ‏ㅤ для ‏ㅤ себя ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ такой ‏ㅤ степени, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ они ‏ㅤ себе ‏ㅤ её ‏ㅤ и ‏ㅤ не ‏ㅤ представляли. ‏ㅤ Глубина ‏ㅤ и ‏ㅤ размах ‏ㅤ кризиса ‏ㅤ могут ‏ㅤ потребовать ‏ㅤ от ‏ㅤ организации ‏ㅤ либо ‏ㅤ усиления ‏ㅤ существующей ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ либо ‏ㅤ введения ‏ㅤ новых ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ и ‏ㅤ норм, ‏ㅤ меняющих ‏ㅤ её ‏ㅤ в ‏ㅤ определённой ‏ㅤ мере. ‏ㅤ

Организационные ‏ㅤ символы ‏ㅤ и ‏ㅤ обрядность. ‏ㅤ Многие ‏ㅤ верования ‏ㅤ и ‏ㅤ ценности, ‏ㅤ лежащие ‏ㅤ в ‏ㅤ основе ‏ㅤ культуры ‏ㅤ организации, ‏ㅤ выражаются ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ через ‏ㅤ легенды ‏ㅤ и ‏ㅤ саги, ‏ㅤ становящиеся ‏ㅤ частью ‏ㅤ организационного ‏ㅤ фольклора, ‏ㅤ но ‏ㅤ также ‏ㅤ через ‏ㅤ различные ‏ㅤ ритуалы, ‏ㅤ обряды, ‏ㅤ традиции ‏ㅤ и ‏ㅤ церемонии, ‏ㅤ называемые ‏ㅤ образцами ‏ㅤ поведения ‏ㅤ [6].

Обряды ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ стандартные ‏ㅤ и ‏ㅤ повторяющиеся ‏ㅤ мероприятия ‏ㅤ коллектива, ‏ㅤ проводимые ‏ㅤ в ‏ㅤ установленное ‏ㅤ время ‏ㅤ и ‏ㅤ по ‏ㅤ специальному ‏ㅤ поводу ‏ㅤ для ‏ㅤ оказания ‏ㅤ влияния ‏ㅤ на ‏ㅤ поведение ‏ㅤ и ‏ㅤ понимание ‏ㅤ работниками ‏ㅤ организационного ‏ㅤ окружения". ‏ㅤ Сила ‏ㅤ обряда ‏ㅤ в ‏ㅤ его ‏ㅤ эмоционально-психологическом ‏ㅤ воздействии ‏ㅤ на ‏ㅤ людей. ‏ㅤ В ‏ㅤ обряде ‏ㅤ происходит ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ рациональное ‏ㅤ усвоение ‏ㅤ тех ‏ㅤ или ‏ㅤ иных ‏ㅤ норм, ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ и ‏ㅤ идеалов, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ сопереживание ‏ㅤ им ‏ㅤ участниками ‏ㅤ обрядового ‏ㅤ действия. ‏ㅤ Ритуалы ‏ㅤ представляют ‏ㅤ собой ‏ㅤ систему ‏ㅤ обрядов. ‏ㅤ Даже ‏ㅤ определённые ‏ㅤ управленческие ‏ㅤ решения ‏ㅤ могут ‏ㅤ становиться ‏ㅤ организационными ‏ㅤ обрядами, ‏ㅤ которые ‏ㅤ работники ‏ㅤ интерпретируют ‏ㅤ как ‏ㅤ часть ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры. ‏ㅤ Такие ‏ㅤ обряды ‏ㅤ выступают ‏ㅤ как ‏ㅤ организованные ‏ㅤ и ‏ㅤ спланированные ‏ㅤ действия, ‏ㅤ имеющие ‏ㅤ важное ‏ㅤ «культурное» ‏ㅤ значение ‏ㅤ [23].

Соблюдение ‏ㅤ ритуалов, ‏ㅤ обрядов ‏ㅤ и ‏ㅤ церемоний ‏ㅤ усиливает ‏ㅤ самоопределение ‏ㅤ работников.

В ‏ㅤ повседневной ‏ㅤ жизни ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ритуалы ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ двойную ‏ㅤ функцию: ‏ㅤ они ‏ㅤ могут ‏ㅤ укреплять ‏ㅤ структуру ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ а ‏ㅤ с ‏ㅤ другой ‏ㅤ стороны, ‏ㅤ за ‏ㅤ счёт ‏ㅤ затушевывания ‏ㅤ истинного ‏ㅤ смысла ‏ㅤ совершаемых ‏ㅤ действий ‏ㅤ – ‏ㅤ ослаблять. ‏ㅤ Ритуалы ‏ㅤ символизируют ‏ㅤ убеждения, ‏ㅤ играющие ‏ㅤ существенную ‏ㅤ роль ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии.

Ритуалы, ‏ㅤ выражающие ‏ㅤ признание, ‏ㅤ например, ‏ㅤ юбилеи, ‏ㅤ празднования ‏ㅤ успехов ‏ㅤ во ‏ㅤ внешней ‏ㅤ службе, ‏ㅤ публичные ‏ㅤ поощрения, ‏ㅤ участие ‏ㅤ в ‏ㅤ поощрительных ‏ㅤ поездках, ‏ㅤ – ‏ㅤ все ‏ㅤ эти ‏ㅤ события ‏ㅤ должны ‏ㅤ демонстрировать, ‏ㅤ в ‏ㅤ чём ‏ㅤ заключаются ‏ㅤ интересы ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ что ‏ㅤ вознаграждается, ‏ㅤ и ‏ㅤ что ‏ㅤ торжественно ‏ㅤ отмечается.

Подобную ‏ㅤ функцию ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ и ‏ㅤ так ‏ㅤ называемые ‏ㅤ инициирующие ‏ㅤ ритуалы, ‏ㅤ которые ‏ㅤ принято ‏ㅤ совершать ‏ㅤ при ‏ㅤ вступлении ‏ㅤ в ‏ㅤ коллектив. ‏ㅤ Они ‏ㅤ должны ‏ㅤ чётко ‏ㅤ продемонстрировать ‏ㅤ новому ‏ㅤ члену, ‏ㅤ что ‏ㅤ же ‏ㅤ ценится ‏ㅤ на ‏ㅤ фирме ‏ㅤ в ‏ㅤ действительности ‏ㅤ [11].

Mифология, ‏ㅤ ритуалы, ‏ㅤ традиции, ‏ㅤ особый ‏ㅤ язык ‏ㅤ являются ‏ㅤ средствами ‏ㅤ сохранения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ условиях ‏ㅤ смены ‏ㅤ поколений ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовых ‏ㅤ служащих.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ имеет ‏ㅤ целью ‏ㅤ повышение ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ работы ‏ㅤ организации, ‏ㅤ поэтому ‏ㅤ большое ‏ㅤ внимание ‏ㅤ уделяется ‏ㅤ ее ‏ㅤ совершенствованию, ‏ㅤ которое ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ формирование, ‏ㅤ поддержание ‏ㅤ и ‏ㅤ изменение ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ на ‏ㅤ трех ‏ㅤ уровнях: ‏ㅤ артефакты ‏ㅤ и ‏ㅤ этикет, ‏ㅤ поведение ‏ㅤ и ‏ㅤ действия ‏ㅤ людей, ‏ㅤ мораль, ‏ㅤ убеждения, ‏ㅤ ценности.

Итак, ‏ㅤ по ‏ㅤ итогам ‏ㅤ 1 ‏ㅤ главы ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ выводы:

− ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ вид ‏ㅤ общей ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ и ‏ㅤ поэтому ‏ㅤ для ‏ㅤ нее ‏ㅤ характерно ‏ㅤ то ‏ㅤ же, ‏ㅤ что ‏ㅤ и ‏ㅤ для ‏ㅤ других ‏ㅤ ее ‏ㅤ видов. ‏ㅤ Но ‏ㅤ это ‏ㅤ и ‏ㅤ особый ‏ㅤ вид ‏ㅤ культуры.

− ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ культура ‏ㅤ обеспечения ‏ㅤ упорядоченности ‏ㅤ и ‏ㅤ согласованности ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ социальной ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Система ‏ㅤ смыслов, ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ норм ‏ㅤ и ‏ㅤ ориентиров ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ обеспечить ‏ㅤ упорядоченность ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ по ‏ㅤ реализации ‏ㅤ миссии ‏ㅤ и ‏ㅤ целей ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Выработка ‏ㅤ самой ‏ㅤ миссии ‏ㅤ остается ‏ㅤ при ‏ㅤ этом ‏ㅤ вне ‏ㅤ поля ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ которая ‏ㅤ включает ‏ㅤ в ‏ㅤ себя ‏ㅤ только ‏ㅤ организационное ‏ㅤ целеполагание ‏ㅤ – ‏ㅤ установление ‏ㅤ частных ‏ㅤ целей, ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ обеспечением ‏ㅤ реализации ‏ㅤ миссии ‏ㅤ организации.

Рациональное ‏ㅤ формирование ‏ㅤ организационных ‏ㅤ культур ‏ㅤ возможно ‏ㅤ только ‏ㅤ при ‏ㅤ соблюдении ‏ㅤ определенных ‏ㅤ правил:

− ‏ㅤ тип ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ должен ‏ㅤ в ‏ㅤ наибольшей ‏ㅤ степени ‏ㅤ соответствовать ‏ㅤ миссии ‏ㅤ организации;

− ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ учитывать ‏ㅤ особенности ‏ㅤ мегакультуры, ‏ㅤ составной ‏ㅤ частью ‏ㅤ которой ‏ㅤ является ‏ㅤ культура ‏ㅤ данной ‏ㅤ организации. ‏ㅤ