1.2. ‏ㅤ Виды ‏ㅤ и ‏ㅤ факторы ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры

Существует ‏ㅤ множество ‏ㅤ типологий ‏ㅤ для ‏ㅤ классификации ‏ㅤ видов ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры.

Предлагаем ‏ㅤ рассмотреть ‏ㅤ типологию, ‏ㅤ в ‏ㅤ основе ‏ㅤ которой ‏ㅤ лежат ‏ㅤ личность ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ сфера ‏ㅤ бизнеса ‏ㅤ и ‏ㅤ этап ‏ㅤ развития ‏ㅤ компании.

Основываясь ‏ㅤ на ‏ㅤ этих ‏ㅤ принципах, ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ организации ‏ㅤ с ‏ㅤ четырьмя ‏ㅤ основными ‏ㅤ типами ‏ㅤ организационных ‏ㅤ культур:

− ‏ㅤ культура ‏ㅤ личности ‏ㅤ (в ‏ㅤ центре ‏ㅤ внимания ‏ㅤ – ‏ㅤ профессионализм ‏ㅤ личности: ‏ㅤ адвокатские ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ консультационные ‏ㅤ фирмы);

− ‏ㅤ центристская ‏ㅤ культура ‏ㅤ ("гений ‏ㅤ и ‏ㅤ помощники", ‏ㅤ власть, ‏ㅤ жесткий ‏ㅤ контроль: ‏ㅤ инвестиционные, ‏ㅤ торговые, ‏ㅤ посреднические ‏ㅤ организации);

− ‏ㅤ формализованная ‏ㅤ культура ‏ㅤ (регламентация, ‏ㅤ жесткие ‏ㅤ нормы ‏ㅤ и ‏ㅤ правила: ‏ㅤ промышленные ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ банки);

− ‏ㅤ инновационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ (заинтересованность ‏ㅤ в ‏ㅤ достижении ‏ㅤ результатов, ‏ㅤ зависимость ‏ㅤ от ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды: ‏ㅤ маркетинговые ‏ㅤ службы, ‏ㅤ рекламные ‏ㅤ агентства, ‏ㅤ школы ‏ㅤ бизнеса).

Итак, ‏ㅤ рассмотрим ‏ㅤ каждый ‏ㅤ тип ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ отдельности. ‏ㅤ Начнем ‏ㅤ с ‏ㅤ культуры ‏ㅤ личности. ‏ㅤ Корпоративная ‏ㅤ культура ‏ㅤ личности ‏ㅤ на ‏ㅤ практике ‏ㅤ встречается ‏ㅤ нечасто. ‏ㅤ В ‏ㅤ организациях ‏ㅤ с ‏ㅤ таким ‏ㅤ типом ‏ㅤ культуры ‏ㅤ коллектив ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ обычно ‏ㅤ состоит ‏ㅤ из ‏ㅤ людей ‏ㅤ высокопрофессиональных, ‏ㅤ работающих ‏ㅤ относительно ‏ㅤ независимо. ‏ㅤ Они ‏ㅤ вообще ‏ㅤ могут ‏ㅤ работать ‏ㅤ как ‏ㅤ без ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ друг ‏ㅤ без ‏ㅤ друга, ‏ㅤ хотя ‏ㅤ по ‏ㅤ каким-либо ‏ㅤ причинам ‏ㅤ на ‏ㅤ данный ‏ㅤ момент ‏ㅤ им ‏ㅤ все ‏ㅤ же ‏ㅤ удобнее ‏ㅤ объединить ‏ㅤ усилия ‏ㅤ и ‏ㅤ работать ‏ㅤ вместе. ‏ㅤ Чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ такую ‏ㅤ структуру ‏ㅤ имеют ‏ㅤ адвокатские ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ консалтинговые ‏ㅤ фирмы, ‏ㅤ аудиторские ‏ㅤ фирмы, ‏ㅤ бухгалтерские ‏ㅤ и ‏ㅤ художественно-архитектурные ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ по ‏ㅤ разработке ‏ㅤ компьютерных ‏ㅤ программ, ‏ㅤ консультационные ‏ㅤ медицинские ‏ㅤ центры, ‏ㅤ юридические ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ архитектурные ‏ㅤ бюро. ‏ㅤ

Такая ‏ㅤ корпоративная ‏ㅤ культура ‏ㅤ рассчитана ‏ㅤ на ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ личных ‏ㅤ амбиций ‏ㅤ и ‏ㅤ интересов. ‏ㅤ В ‏ㅤ центре ‏ㅤ внимания ‏ㅤ данных ‏ㅤ организаций ‏ㅤ находятся ‏ㅤ яркие ‏ㅤ творческие ‏ㅤ личности. ‏ㅤ Механизмы ‏ㅤ контроля ‏ㅤ и ‏ㅤ иерархия ‏ㅤ в ‏ㅤ таких ‏ㅤ организациях ‏ㅤ часто ‏ㅤ противоречат ‏ㅤ принципам ‏ㅤ этого ‏ㅤ типа ‏ㅤ культуры. ‏ㅤ Основой ‏ㅤ авторитета ‏ㅤ и ‏ㅤ влияния ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ являются, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ знания, ‏ㅤ опыт ‏ㅤ и ‏ㅤ способности ‏ㅤ сотрудника. ‏ㅤ Данный ‏ㅤ тип ‏ㅤ организации ‏ㅤ особенно ‏ㅤ характерен ‏ㅤ для ‏ㅤ ранних ‏ㅤ стадий ‏ㅤ развития ‏ㅤ организации. ‏ㅤ По ‏ㅤ мере ‏ㅤ развития ‏ㅤ и ‏ㅤ роста ‏ㅤ организации ‏ㅤ усиливаются ‏ㅤ связи ‏ㅤ с ‏ㅤ заинтересованными ‏ㅤ внешними ‏ㅤ группами, ‏ㅤ клиентами, ‏ㅤ поставщиками, ‏ㅤ партнерами ‏ㅤ и ‏ㅤ др. ‏ㅤ [2].

Центристская ‏ㅤ (силовая) ‏ㅤ культура ‏ㅤ формируется ‏ㅤ главным ‏ㅤ образом ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ случае, ‏ㅤ когда ‏ㅤ глава ‏ㅤ организации ‏ㅤ является ‏ㅤ не ‏ㅤ просто ‏ㅤ ее ‏ㅤ руководителем, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ хозяином. ‏ㅤ Главные ‏ㅤ источники ‏ㅤ влияния ‏ㅤ – ‏ㅤ персональная ‏ㅤ власть ‏ㅤ и ‏ㅤ контроль ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ над ‏ㅤ ресурсами. ‏ㅤ Чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ у ‏ㅤ такого ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ есть ‏ㅤ некоторое ‏ㅤ количество ‏ㅤ особо ‏ㅤ приближенных ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Основу ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ составляют ‏ㅤ власть ‏ㅤ и ‏ㅤ жесткий ‏ㅤ контроль. ‏ㅤ Многие ‏ㅤ компании ‏ㅤ на ‏ㅤ этапе ‏ㅤ формирования ‏ㅤ имеют ‏ㅤ именно ‏ㅤ такую ‏ㅤ структуру. ‏ㅤ Отличительная ‏ㅤ особенность ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры ‏ㅤ состоит ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ компания ‏ㅤ очень ‏ㅤ мобильна ‏ㅤ и ‏ㅤ легко ‏ㅤ приспосабливается ‏ㅤ к ‏ㅤ любым ‏ㅤ изменениям ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке. ‏ㅤ Правда, ‏ㅤ мобильность ‏ㅤ компании ‏ㅤ прямо ‏ㅤ пропорциональна ‏ㅤ мобильности ‏ㅤ лидера ‏ㅤ центристской ‏ㅤ организации ‏ㅤ [2].

Формализованная ‏ㅤ культура, ‏ㅤ или, ‏ㅤ как ‏ㅤ ее ‏ㅤ часто ‏ㅤ называют, ‏ㅤ административная, ‏ㅤ – ‏ㅤ бюрократическая ‏ㅤ культура, ‏ㅤ характеризующаяся ‏ㅤ высоким ‏ㅤ уровнем ‏ㅤ формализации ‏ㅤ и ‏ㅤ регламентации, ‏ㅤ нормами, ‏ㅤ правилами, ‏ㅤ процедурами. ‏ㅤ Организации ‏ㅤ с ‏ㅤ таким ‏ㅤ типом ‏ㅤ культур ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ банки, ‏ㅤ страховые ‏ㅤ фирмы, ‏ㅤ промышленные ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ большие ‏ㅤ компании, ‏ㅤ работающие ‏ㅤ на ‏ㅤ достаточно ‏ㅤ стабильном ‏ㅤ рынке ‏ㅤ и ‏ㅤ занимающие ‏ㅤ твердые ‏ㅤ позиции ‏ㅤ на ‏ㅤ нем. ‏ㅤ Отличительная ‏ㅤ особенность ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ все ‏ㅤ права ‏ㅤ и ‏ㅤ обязанности ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ четко ‏ㅤ формализованы; ‏ㅤ при ‏ㅤ подборе ‏ㅤ работников ‏ㅤ учитываются ‏ㅤ не ‏ㅤ столько ‏ㅤ их ‏ㅤ профессиональные ‏ㅤ способности, ‏ㅤ сколько ‏ㅤ степень ‏ㅤ их ‏ㅤ соответствия ‏ㅤ конкретным ‏ㅤ должностным ‏ㅤ инструкциям, ‏ㅤ способность ‏ㅤ добросовестно ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ возложенные ‏ㅤ на ‏ㅤ них ‏ㅤ обязанности. ‏ㅤ Такая ‏ㅤ структура ‏ㅤ гарантирует ‏ㅤ постепенный ‏ㅤ карьерный ‏ㅤ рост, ‏ㅤ однако ‏ㅤ реализация ‏ㅤ амбиций ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ окажется ‏ㅤ невозможной, ‏ㅤ а ‏ㅤ проявление ‏ㅤ излишней ‏ㅤ инициативы ‏ㅤ будет ‏ㅤ неуместным. ‏ㅤ Более ‏ㅤ того, ‏ㅤ сотрудник, ‏ㅤ не ‏ㅤ вписавшийся ‏ㅤ в ‏ㅤ эту ‏ㅤ строго ‏ㅤ регламентированную ‏ㅤ структуру, ‏ㅤ подлежит ‏ㅤ увольнению ‏ㅤ [16].

Данный ‏ㅤ тип ‏ㅤ культуры ‏ㅤ успешно ‏ㅤ действует ‏ㅤ в ‏ㅤ стабильной ‏ㅤ и ‏ㅤ предсказуемой ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среде. ‏ㅤ Это ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ планировать ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ систематически ‏ㅤ контролировать ‏ㅤ и ‏ㅤ оценивать ‏ㅤ результаты ‏ㅤ деятельности.

Инновационная ‏ㅤ (целевая) ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ характерна ‏ㅤ для ‏ㅤ инновационных ‏ㅤ фирм, ‏ㅤ маркетинговых ‏ㅤ служб, ‏ㅤ консультационных ‏ㅤ контор, ‏ㅤ рекламных ‏ㅤ агентств, ‏ㅤ школ ‏ㅤ бизнеса, ‏ㅤ различных ‏ㅤ новаторских ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ подобных ‏ㅤ организаций. ‏ㅤ Как ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ центристской ‏ㅤ культуре, ‏ㅤ здесь ‏ㅤ больше ‏ㅤ заинтересованы ‏ㅤ в ‏ㅤ результатах ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ выполнении ‏ㅤ задач, ‏ㅤ но ‏ㅤ при ‏ㅤ этом ‏ㅤ отсутствует ‏ㅤ центр ‏ㅤ власти.

Достоинство ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры ‏ㅤ – ‏ㅤ способность ‏ㅤ адекватно ‏ㅤ реагировать ‏ㅤ на ‏ㅤ условия ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды. ‏ㅤ Группы ‏ㅤ (команды) ‏ㅤ формируются ‏ㅤ для ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ целей. ‏ㅤ Подобный ‏ㅤ тип ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ основном ‏ㅤ используется ‏ㅤ там, ‏ㅤ где ‏ㅤ требуются ‏ㅤ гибкость, ‏ㅤ чуткое ‏ㅤ реагирование ‏ㅤ на ‏ㅤ рыночную ‏ㅤ конъюнктуру, ‏ㅤ нововведения, ‏ㅤ имеется ‏ㅤ сильная ‏ㅤ конкуренция, ‏ㅤ при ‏ㅤ которой ‏ㅤ жизненный ‏ㅤ цикл ‏ㅤ продукции ‏ㅤ короток, ‏ㅤ а ‏ㅤ скорость ‏ㅤ реагирования ‏ㅤ имеет ‏ㅤ критическое ‏ㅤ значение. ‏ㅤ Структура ‏ㅤ таких ‏ㅤ организаций ‏ㅤ чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ довольно ‏ㅤ размытая. ‏ㅤ Основное ‏ㅤ внимание ‏ㅤ уделяется ‏ㅤ профессионализму ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Целевая ‏ㅤ культура ‏ㅤ требует ‏ㅤ командной ‏ㅤ работы. ‏ㅤ В ‏ㅤ отличие ‏ㅤ от ‏ㅤ формализованной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ контроль ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ управляющих ‏ㅤ ограничивается ‏ㅤ принятием ‏ㅤ решений ‏ㅤ по ‏ㅤ распределению ‏ㅤ ресурсов ‏ㅤ и ‏ㅤ назначению ‏ㅤ людей ‏ㅤ на ‏ㅤ ключевые ‏ㅤ посты. ‏ㅤ Выбор ‏ㅤ методики ‏ㅤ каждодневной ‏ㅤ работы ‏ㅤ предоставляется ‏ㅤ самой ‏ㅤ группе. ‏ㅤ Развитие ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ дух ‏ㅤ творчества ‏ㅤ и ‏ㅤ новаторства ‏ㅤ [11].

Исходя ‏ㅤ из ‏ㅤ вышесказанного, ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ вывод, ‏ㅤ что ‏ㅤ у ‏ㅤ каждого ‏ㅤ рассмотренного ‏ㅤ типа ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ присутствуют ‏ㅤ как ‏ㅤ положительные, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ отрицательные ‏ㅤ стороны, ‏ㅤ которые ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ учитывать ‏ㅤ в ‏ㅤ формировании ‏ㅤ той ‏ㅤ или ‏ㅤ иной ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ предприятии. ‏ㅤ Также ‏ㅤ каждый ‏ㅤ тип ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ характерен ‏ㅤ определенной ‏ㅤ сфере ‏ㅤ деятельности.

Основные ‏ㅤ параметры ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры:

− ‏ㅤ акцент ‏ㅤ на ‏ㅤ внешних ‏ㅤ (обслуживание ‏ㅤ клиентов, ‏ㅤ ориентация ‏ㅤ на ‏ㅤ потребности ‏ㅤ потребителя) ‏ㅤ или ‏ㅤ внутренних ‏ㅤ задачах. ‏ㅤ Организации ‏ㅤ ориентированы ‏ㅤ на ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ потребителя, ‏ㅤ имеют ‏ㅤ значительные ‏ㅤ преимущества ‏ㅤ в ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ экономике, ‏ㅤ отличается ‏ㅤ конкурентоспособностью;

− ‏ㅤ направленность ‏ㅤ активности ‏ㅤ на ‏ㅤ решение ‏ㅤ организационных ‏ㅤ задач ‏ㅤ или ‏ㅤ на ‏ㅤ социальные ‏ㅤ аспекты ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации;

− ‏ㅤ меры ‏ㅤ готовности ‏ㅤ к ‏ㅤ риску ‏ㅤ и ‏ㅤ внедрению ‏ㅤ нововведений;

− ‏ㅤ степень ‏ㅤ предпочтения ‏ㅤ групповых ‏ㅤ или ‏ㅤ индивидуальных ‏ㅤ форм ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решения, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ с ‏ㅤ коллективом ‏ㅤ или ‏ㅤ индивидуально;

− ‏ㅤ степень ‏ㅤ подчиненности ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ заранее ‏ㅤ составленным ‏ㅤ планам;

− ‏ㅤ выраженное ‏ㅤ сотрудничество ‏ㅤ или ‏ㅤ соперничество ‏ㅤ между ‏ㅤ отдельными ‏ㅤ членами ‏ㅤ и ‏ㅤ группами ‏ㅤ в ‏ㅤ организации;

− ‏ㅤ степень ‏ㅤ простоты ‏ㅤ или ‏ㅤ сложности ‏ㅤ организационных ‏ㅤ процедур;

− ‏ㅤ мера ‏ㅤ лояльности ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ организации;

− ‏ㅤ степень ‏ㅤ информированности ‏ㅤ работников ‏ㅤ о ‏ㅤ их ‏ㅤ роли ‏ㅤ в ‏ㅤ достижении ‏ㅤ цели ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ [11].

В ‏ㅤ каждой ‏ㅤ организации ‏ㅤ задача ‏ㅤ формирования ‏ㅤ и ‏ㅤ развития ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ решается ‏ㅤ разными ‏ㅤ средствами. ‏ㅤ В ‏ㅤ частности, ‏ㅤ если ‏ㅤ организация ‏ㅤ находится ‏ㅤ в ‏ㅤ стадии ‏ㅤ формирования, ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ создается ‏ㅤ естественно, ‏ㅤ без ‏ㅤ каких-либо ‏ㅤ специальных ‏ㅤ усилий. ‏ㅤ В ‏ㅤ таких ‏ㅤ условиях ‏ㅤ инициатором ‏ㅤ культуры ‏ㅤ становится ‏ㅤ владелец ‏ㅤ или ‏ㅤ управляющий ‏ㅤ организации. ‏ㅤ С ‏ㅤ переходом ‏ㅤ организации ‏ㅤ на ‏ㅤ более ‏ㅤ высокий ‏ㅤ уровень ‏ㅤ развития, ‏ㅤ во ‏ㅤ время ‏ㅤ усложнения ‏ㅤ ее ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ участки ‏ㅤ ответственности ‏ㅤ делятся ‏ㅤ между ‏ㅤ гораздо ‏ㅤ большим ‏ㅤ количеством ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Кроме ‏ㅤ того, ‏ㅤ в ‏ㅤ ходе ‏ㅤ увеличения ‏ㅤ численности ‏ㅤ персонала ‏ㅤ происходит ‏ㅤ создание ‏ㅤ различных ‏ㅤ субкультур, ‏ㅤ которые ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ воздействие ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ

Использование ‏ㅤ ряда ‏ㅤ таких ‏ㅤ субкультур ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ сформировать ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ устойчивую ‏ㅤ культуру ‏ㅤ организации, ‏ㅤ разделяемую ‏ㅤ всеми ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ компании. ‏ㅤ На ‏ㅤ этапе ‏ㅤ зрелости ‏ㅤ компании, ‏ㅤ когда ‏ㅤ численность ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ компании ‏ㅤ измеряется ‏ㅤ тысячами, ‏ㅤ а ‏ㅤ география ‏ㅤ – ‏ㅤ регионами ‏ㅤ и ‏ㅤ странами, ‏ㅤ вопрос ‏ㅤ развития ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ переходит ‏ㅤ на ‏ㅤ уровень ‏ㅤ стратегических ‏ㅤ задач. ‏ㅤ Без ‏ㅤ нее ‏ㅤ эффективное ‏ㅤ функционирование ‏ㅤ организации ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ затруднено, ‏ㅤ но ‏ㅤ часто ‏ㅤ и ‏ㅤ вообще ‏ㅤ невозможно.

Развитие ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ экономики ‏ㅤ в ‏ㅤ нашей ‏ㅤ стране ‏ㅤ даёт ‏ㅤ возможность ‏ㅤ предприятиям ‏ㅤ развиваться ‏ㅤ по ‏ㅤ собственным ‏ㅤ законам ‏ㅤ и ‏ㅤ принципам. ‏ㅤ Соответственно ‏ㅤ этим ‏ㅤ законам ‏ㅤ и ‏ㅤ принципам ‏ㅤ будет ‏ㅤ складываться, ‏ㅤ формироваться ‏ㅤ и ‏ㅤ культура ‏ㅤ предприятия. ‏ㅤ Каждая ‏ㅤ организация, ‏ㅤ таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ становится ‏ㅤ обладателем ‏ㅤ уникальной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ которая ‏ㅤ определяет ‏ㅤ поведение, ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ и ‏ㅤ взаимодействие ‏ㅤ всех ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ как ‏ㅤ внутри ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ с ‏ㅤ внешней ‏ㅤ средой.

Особенности ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ её ‏ㅤ элементы ‏ㅤ возникают ‏ㅤ как ‏ㅤ реакция ‏ㅤ на ‏ㅤ возникающие ‏ㅤ проблемы ‏ㅤ и ‏ㅤ несут ‏ㅤ на ‏ㅤ себе ‏ㅤ функциональную ‏ㅤ нагрузку ‏ㅤ по ‏ㅤ разрешению ‏ㅤ или ‏ㅤ нивелированию ‏ㅤ отрицательных ‏ㅤ последствий ‏ㅤ данных ‏ㅤ проблем ‏ㅤ [20].

Формирование ‏ㅤ различных ‏ㅤ культурных ‏ㅤ особенностей, ‏ㅤ явлений ‏ㅤ уже ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ культуры ‏ㅤ было ‏ㅤ вызвано ‏ㅤ определёнными ‏ㅤ обстоятельствами, ‏ㅤ условиями, ‏ㅤ факторами, ‏ㅤ действовавшими ‏ㅤ на ‏ㅤ данную ‏ㅤ организацию ‏ㅤ в ‏ㅤ прошлом ‏ㅤ и, ‏ㅤ возможно, ‏ㅤ продолжающими ‏ㅤ действовать ‏ㅤ сейчас. ‏ㅤ Поэтому, ‏ㅤ прежде ‏ㅤ чем ‏ㅤ предпринимать ‏ㅤ попытки ‏ㅤ изменить ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ каком-либо ‏ㅤ направлении, ‏ㅤ стоит ‏ㅤ проанализировать, ‏ㅤ чем ‏ㅤ было ‏ㅤ вызвано ‏ㅤ появление ‏ㅤ данных ‏ㅤ особенностей, ‏ㅤ изменились ‏ㅤ ли ‏ㅤ условия, ‏ㅤ и ‏ㅤ какую ‏ㅤ роль ‏ㅤ играли ‏ㅤ и ‏ㅤ играют ‏ㅤ данные ‏ㅤ явления.

Можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ следующие ‏ㅤ факторы ‏ㅤ (табл. ‏ㅤ 1), ‏ㅤ которые ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ характеристики ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры.

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на характеристики организационной культуры

Факторы	Содержание
1	2
Личностные	На особенности организационной культуры оказывают влияние различные характеристики людей, входящих в состав организации (особое воздействие оказывают яркие, активные, лидирующие личности, но взаимодействие личностных характеристик остальных сотрудников так же формирует содержание элементов организационной культуры).
Социальные	Условия окружающего общества, начиная от уровня жизни населения и заканчивая общественными настроениями (т.е отношением к данному предприятию со стороны общества и руководящих органов).
Технические	Уровень развития техники и технологии определяет качество рабочей силы, используемой на предприятии (образование, взаимодействие работников друг с другом, технологические особенности, организационная структура)

Продолжение таблицы 1

1	2
Экономические	Финансовое состояние организации определяет уровень заработной платы, который предприятие может предложить своим сотрудникам, что влияет на отношение к труду и уровень текучести кадров. Если текучесть кадров высокая, то это приводит к размыванию организационной культуры, а низкая зарплата формирует безответственное отношение к труду – работники не дорожат своим рабочим местом. Следовательно – плохие результаты и качество работы. Так же на формирование культуры оказывает влияние общее состояние экономики страны и уровнь её развития.
Профессиональные	Профессиональные особенности накладывают отпечаток на характер взаимоотношения людей, их ценностные ориентации, необходимы определенные моральные качества (например, клятва Гиппократа). Отраслевая принадлежность обуславливает ориентацию на такие ценности, которые способствуют выживанию организации в современных условиях (например, если медицинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппократа, то у таких врачей никто лечиться не будет; подтасовка фактов в работе социолога приведет к снижению оценки его работы со стороны заказчика)
Национальные	На культуру организации влияет и национальная культура. Это могут быть особенности поведения каждой нации, менталитет, традиции, особенности климата, географическое положение. Влияния данного фактора труднее всего избежать, т.к ему подвержены практически все сотрудники предприятия. Но это влияние не очень заметно, потому что все мыслят в рамках своей культуры, своя культура не видка, пока нет сравнения с другой. Именно тогда могут возникнуть проблемы при взаимодействии представителей разных национальностей.
Внутренние	Обусловлены особенностями внутренней среды организации. Эти факторы являются наиболее предстазуемыми (например, кадровая политика, структура организации)
Внешние	Относятся к факторам внешней среды, требуют более глубокого изучения. На них сложно воздействовать, но их влияние очень важно. Сюда относится политика по отношению к организации со стороны государственных органов (например, режим наибольшего благоприятствования, наличие конкурентов и их поведение на рынке)
Объективные	Возникают и действуют независимо от нашей воли.
Субъективные		Зависят от восприятия ситуации со стороны каждого сотрудника(участника) процесса формирования организационной культуры. В особенности это касается руководителей и авторитетных лиц, которые работают в этой организации.
Управляемые		Целенаправленные действия могут усилить или ослабить их влияние, иногда простым изложением фактов или своей позиции, возможно изменение содержания фактора (например, организационная структура, принципы корпоративной кадровой политики)
Прямые		Формируют параметры и содержание элементов организационной культуры (устав организации, стиль руководства, стандарты качества)
Косвенные		Их влияние на организацию опосредованно (например, реклама, поведение руководителей)

Более ‏ㅤ того ‏ㅤ существуют ‏ㅤ и ‏ㅤ другие ‏ㅤ факторы: ‏ㅤ длительного ‏ㅤ воздействия, ‏ㅤ краткосрочные, ‏ㅤ постоянные, ‏ㅤ кратковременные, ‏ㅤ закономерные ‏ㅤ и ‏ㅤ случайные, ‏ㅤ естественные ‏ㅤ и ‏ㅤ искусственные. ‏ㅤ Перечисленные ‏ㅤ факторы ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ дополнены ‏ㅤ другими, ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ позиции ‏ㅤ исследователя. ‏ㅤ Факторы ‏ㅤ воздействуют ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ комплексе.

Исследование ‏ㅤ влияния ‏ㅤ этих ‏ㅤ факторов ‏ㅤ можно ‏ㅤ провести ‏ㅤ с ‏ㅤ помощью ‏ㅤ регрессионных ‏ㅤ моделей ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ статистических ‏ㅤ методов. ‏ㅤ С ‏ㅤ помощью ‏ㅤ результатов ‏ㅤ комплексного ‏ㅤ анализа ‏ㅤ факторов ‏ㅤ можно ‏ㅤ ‏ㅤ грамотно ‏ㅤ и ‏ㅤ эффективно ‏ㅤ развивать ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру.

На ‏ㅤ практике ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ целый ‏ㅤ ряд ‏ㅤ факторов, ‏ㅤ оказывающих ‏ㅤ особое ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ формирование ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры.

Основным ‏ㅤ фактором ‏ㅤ формирования ‏ㅤ считается ‏ㅤ воздействие ‏ㅤ лидеров, ‏ㅤ которые ‏ㅤ основали ‏ㅤ компанию. ‏ㅤ Эти ‏ㅤ люди ‏ㅤ оказывали ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ сильное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ формирование ‏ㅤ культуры ‏ㅤ организации, ‏ㅤ становление ‏ㅤ организационного ‏ㅤ климата. ‏ㅤ Это, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ сильные ‏ㅤ личности, ‏ㅤ обладающие ‏ㅤ четко ‏ㅤ осознаваемыми ‏ㅤ ценностями ‏ㅤ и ‏ㅤ ясным ‏ㅤ видением ‏ㅤ того, ‏ㅤ какой ‏ㅤ должна ‏ㅤ быть ‏ㅤ организация. ‏ㅤ Так ‏ㅤ как ‏ㅤ они ‏ㅤ играли ‏ㅤ ключевую ‏ㅤ роль ‏ㅤ в ‏ㅤ отборе ‏ㅤ начального ‏ㅤ штата ‏ㅤ компании, ‏ㅤ их ‏ㅤ установки ‏ㅤ и ‏ㅤ ценности ‏ㅤ передавались ‏ㅤ в ‏ㅤ готовом ‏ㅤ виде ‏ㅤ новым ‏ㅤ сотрудникам. ‏ㅤ Результатом ‏ㅤ является ‏ㅤ то, ‏ㅤ что ‏ㅤ их ‏ㅤ точка ‏ㅤ зрения ‏ㅤ становится ‏ㅤ единственно ‏ㅤ принятой ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ и ‏ㅤ продолжает ‏ㅤ существовать, ‏ㅤ пока ‏ㅤ основатели ‏ㅤ находятся ‏ㅤ «у ‏ㅤ руля» ‏ㅤ компании ‏ㅤ или ‏ㅤ даже ‏ㅤ дольше ‏ㅤ [6].

Вторым ‏ㅤ важным ‏ㅤ фактором ‏ㅤ является ‏ㅤ окружающая ‏ㅤ среда, ‏ㅤ экстримальные ‏ㅤ события ‏ㅤ часто ‏ㅤ влияют ‏ㅤ на ‏ㅤ развитие ‏ㅤ и ‏ㅤ изменение ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры. ‏ㅤ Потребители, ‏ㅤ конкуренты, ‏ㅤ экономическая ‏ㅤ и ‏ㅤ политическая ‏ㅤ ситуация, ‏ㅤ государство ‏ㅤ и ‏ㅤ т. ‏ㅤ д. ‏ㅤ – ‏ㅤ все ‏ㅤ эти ‏ㅤ факторы ‏ㅤ взаимодействуют ‏ㅤ друг ‏ㅤ с ‏ㅤ другом ‏ㅤ и ‏ㅤ накладывают ‏ㅤ свой ‏ㅤ отпечаток ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру. ‏ㅤ Каждая ‏ㅤ организация ‏ㅤ должна ‏ㅤ найти ‏ㅤ свой ‏ㅤ имидж ‏ㅤ и ‏ㅤ нишу ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке. ‏ㅤ В ‏ㅤ борьбе ‏ㅤ за ‏ㅤ это ‏ㅤ она ‏ㅤ может ‏ㅤ обнаружить, ‏ㅤ что ‏ㅤ некоторые ‏ㅤ ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ практики ‏ㅤ работают ‏ㅤ лучше, ‏ㅤ чем ‏ㅤ другие. ‏ㅤ

Очень ‏ㅤ важным ‏ㅤ для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ является ‏ㅤ объективная ‏ㅤ необходимость ‏ㅤ выработки ‏ㅤ и ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ эффективных ‏ㅤ рабочих ‏ㅤ взаимоотношений ‏ㅤ среди ‏ㅤ членов ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Различные ‏ㅤ ожидания ‏ㅤ и ‏ㅤ ценности ‏ㅤ могут ‏ㅤ развиваться ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ природы ‏ㅤ бизнеса ‏ㅤ и ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ личности, ‏ㅤ необходимых ‏ㅤ для ‏ㅤ работы. ‏ㅤ Так, ‏ㅤ если ‏ㅤ компания ‏ㅤ нуждается ‏ㅤ в ‏ㅤ быстрых ‏ㅤ и ‏ㅤ открытых ‏ㅤ коммуникациях ‏ㅤ между ‏ㅤ своими ‏ㅤ работниками, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ неформальных ‏ㅤ рабочих ‏ㅤ взаимоотношениях, ‏ㅤ то, ‏ㅤ вероятно, ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ будет ‏ㅤ цениться ‏ㅤ открытое ‏ㅤ выражение ‏ㅤ точек ‏ㅤ зрения. ‏ㅤ Наоборот, ‏ㅤ сильно ‏ㅤ отличающиеся ‏ㅤ от ‏ㅤ этого ‏ㅤ ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ стили ‏ㅤ коммуникации ‏ㅤ могут ‏ㅤ развиваться ‏ㅤ в ‏ㅤ организациях, ‏ㅤ работающих ‏ㅤ в ‏ㅤ других ‏ㅤ отраслях ‏ㅤ и ‏ㅤ имеющих ‏ㅤ другой ‏ㅤ тип ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ

Структура ‏ㅤ рабочей ‏ㅤ силы, ‏ㅤ ее ‏ㅤ социальный, ‏ㅤ возрастной, ‏ㅤ образовательный ‏ㅤ и ‏ㅤ квалификационный ‏ㅤ состав ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ сильное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ состояние ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ компании.[11]

Также ‏ㅤ национальные ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ традиции ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ огромное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ становление ‏ㅤ корпоративной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ и ‏ㅤ на ‏ㅤ бизнес ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ Например, ‏ㅤ японские ‏ㅤ компании ‏ㅤ широко ‏ㅤ практикуют ‏ㅤ групповое ‏ㅤ принятие ‏ㅤ решений ‏ㅤ и ‏ㅤ командную ‏ㅤ работу. ‏ㅤ Управленец ‏ㅤ высшего ‏ㅤ звена, ‏ㅤ приезжающий ‏ㅤ в ‏ㅤ командировку ‏ㅤ в ‏ㅤ Нидерланды ‏ㅤ или ‏ㅤ Швецию ‏ㅤ и ‏ㅤ останавливающийся ‏ㅤ в ‏ㅤ пятизвездочном ‏ㅤ отеле, ‏ㅤ может ‏ㅤ вызвать ‏ㅤ нарекание ‏ㅤ коллег ‏ㅤ за ‏ㅤ излишнюю ‏ㅤ роскошь, ‏ㅤ в ‏ㅤ то ‏ㅤ же ‏ㅤ время ‏ㅤ это ‏ㅤ будет ‏ㅤ расценено ‏ㅤ нормально ‏ㅤ в ‏ㅤ России, ‏ㅤ Италии ‏ㅤ или ‏ㅤ Таиланде.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ влияние ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ на ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ организации ‏ㅤ проявляется ‏ㅤ в ‏ㅤ следующих ‏ㅤ формах:

− ‏ㅤ идентификация ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ собственных ‏ㅤ целей ‏ㅤ с ‏ㅤ целями ‏ㅤ организации ‏ㅤ через ‏ㅤ принятие ‏ㅤ ее ‏ㅤ норм ‏ㅤ и ‏ㅤ ценностей;

− ‏ㅤ реализация ‏ㅤ норм ‏ㅤ предписывающих ‏ㅤ стремление ‏ㅤ к ‏ㅤ достижению ‏ㅤ цели;

− ‏ㅤ формирование ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ развития ‏ㅤ организации;

− ‏ㅤ единство ‏ㅤ процесса ‏ㅤ реализации ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ и ‏ㅤ эволюции ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ под ‏ㅤ влиянием ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды ‏ㅤ (меняется ‏ㅤ структура, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ меняется ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура).