2.3. Разработка рекомендаций по формированию эффективных путей управления профориентацией и трудовой адаптацией в зао «Флагман»

В условиях современной конкурентной экономики необходимы качественные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы развития персонала, которые продиктованы следующими обстоятельствами. Сохранение общей численности работников в условиях кризиса должно быть компенсировано также большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы.

Исследование показало, что большинство работников ЗАО «Флагман» не удовлетворены системой трудовой адаптации в организации. Основные негативные моменты: отсутствие системы адаптации и наставничества, и, как следствие, высокая текучесть кадров.

План мероприятий по совершенствованию управления профориентацией и трудовой адаптацией персонала в ЗАО «Флагман» представим в виде схемы на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - План мероприятий по совершенствованию управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман»

Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия.

В настоящее время наставничество пользуется большой популярностью среди управленческих методов обучения персонала. Оно позволяет быстро и эффективно решать проблемы, связанные с адаптацией новых сотрудников и обучением всего персонала в целом. Важное преимущество наставничества - простота в использовании, отсутствие больших затрат для реализации и возможность незамедлительного применения: для осуществления этого метода не требуется наличие особых материальных и технических ресурсов. Наставничество осуществляется путем передачи необходимых знаний, умений и навыков от более опытного поколения работников предприятия к молодым работникам. Основной принцип наставничества: каждый молодой работник, впервые поступивший на работу, закрепляется на определенный срок за опытным работником, имеющим высокий уровень профессионального мастерства.

Существуют определенные этапы адаптации на предприятии. Первый – от одной до двух недель – ознакомительный. В этот период сотрудник просто знакомится с компанией, особенностями производства, сотрудниками. Второй – до трех месяцев – обучающий. Сотрудник усваивает стандарты и правила работы на новом месте. Третий – до полугода, – в течение которого происходит «вживание» новичка в компанию. Сотрудник расслабляется психологически и начинает осваивать профессиональное пространство. И на всех этих этапах ему необходим наставник. На двух первых этапах процесс идет интенсивно, а на третьем – по необходимости.

Учитывая, что в ЗАО «Флагман» очень высокий показатель текучести кадров, и много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Анализ процесса адаптации сотрудников ЗАО «Флагман» показал, что данный процесс нормативно не регламентирован. Руководители подразделений в процессе ввода в должность воплощают и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному. Причины этого следующие (согласно опросу руководителей подразделений):

- дефицит времени не позволяет целенаправленно заниматься сотрудником;

- нет четких указаний о необходимости введения сотрудника в коллектив в период адаптации;

- результат прохождения испытательного срока определяется на основании субъективных оценок.

Недостаточное внимание организации к функции адаптации, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, эффективность деятельности организации в целом, падает.

Анализ процесса адаптации сотрудников ЗАО «Флагман» позволил выявить еще одни слабые места в данном процессе. Основной проблемой в процессе адаптации является то, что уже на этапе действенной ориентации от нового сотрудника ждут проявления лучших деловых качеств. У него не всегда есть возможность обратиться с вопросом к непосредственному руководителю, если наставника как такового не предусмотрено. В этой связи предлагается усовершенствовать систему адаптации нового сотрудника следующим образом.

В соответствии с вышеназванными проблемами, предлагается разработать «Положение об адаптации сотрудников», которое регламентирует процессы наставничества и адаптации в организации и инструкцию о введении в должность нового сотрудника, где детально расписать весь процесс адаптации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую оче­редь трех организационных элементов:

- структурное закрепление функции управления адаптацией;

- технология процесса управления адаптацией;

- информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений по совершенствованию процесса адаптации могут быть пред­ложены следующие.

Выделение соответствующего подразделения (или специалиста) в оргструктуре системы управления персоналом. Возложение функции по управлению адаптацией на конкретного специалиста.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае мастер производства становится куратором процесса.

Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники ЗАО «Флагман», проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при вве­дении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач:

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам ЗАО «Флагман» процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для ЗАО «Флагман» главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

В соответствии с вышеназванными положениями предлагается внедрить «Положение об адаптации сотрудников», представленное в Приложении Г. «Положение об адаптации сотрудников» утверждается приказом Директора.

Наставничество в организации будет осуществляться на основании разработанного Положения. Наставник подбирается из числа наиболее профессионально подготовленных работников организации, имеющих стаж работы в организации не менее трех лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по совершенствованию системы управления движением персонала, показатели социальной напряженности в коллективе в среднем сокращаются до нормы.