
- •Выпускная квалификационная работа на тему: «Организация и развитие бизнес-процессов Интернет-магазина»
- •Глава 1. Обзор рынка электронной коммерции 6
- •Глава 2. Анализ бизнес-процессов при организации работы Интернет-магазина 18
- •Глава 3. Внедрение и развитие бизнес-процессов Интернет-магазина 42
- •Введение
- •Используемые термины и обозначения
- •Глава 1. Обзор рынка электронной коммерции
- •1.1. Рынок электронной коммерции
- •1.2. Типовые решения для ведения электронной коммерции
- •1.3. Анализ функциональных возможностей и инструментов для ведения электронной коммерции
- •Глава 2. Анализ бизнес-процессов при организации работы Интернет-магазина
- •2.1. Описание процессного подхода
- •2.2. Управляющие бизнес-процессы
- •2.2.1. Планирование и управление
- •2.1.2. Контролирующие функции
- •2.4. Операционные бизнес-процессы
- •2.2.1. Подготовка Каталога
- •2.2.2. Производство
- •2.2.3. Работа с запасами
- •2.2.4. Подготовка заказа
- •2.2.5. Складирование товара
- •2.2.6. Доставка
- •2.2.7. Маркетинг
- •2.2.8. Возврат и списание товара
- •2.2.9. Информационное управление
- •2.5. Поддерживающие бизнес-процессы
- •2.3.1. Техническое обеспечение
- •2.3.2. Отчётность
- •2.3.3. Поддержка пользователей
- •Глава 3. Внедрение и развитие бизнес-процессов Интернет-магазина
- •3.1. Внедрение бизнес-процессов Интернет-магазина
- •3.2. Этапы внедрения бизнес-процессов
- •3.3. Развитие бизнес-процессов Интернет-магазина
- •Заключение
- •Используемая литература
Глава 2. Анализ бизнес-процессов при организации работы Интернет-магазина
В ходе проведенного обзора типовых решений для ведения электронной коммерции и описания их функциональных возможностей, можно дифференцировать инструментарий, доступный для ведения Интернет-торговли, на перечисленные в предыдущей главе типы. Основываясь на этой информации, а также анализе деятельности среднестатистического Интернет-магазина, можно выделить в функционировании организации, занятой Интернет-торговлей, ряд бизнес-процессов, в той или иной мере необходимых для поддержания деятельности и развития компании.
Все бизнес-процессы можно разделить на три типа: управляющие, операционные и поддерживающие. Не смотря на то, что в рамках отдельной организации большинство бизнес-процессов являются взаимосвязанными, они легко поддаются подобной категоризации.
Смысл её заключается в том, чтобы выделить основные критерии связи процессов, правильно определить использование выходных данных одного процесса другим и систематизировать работу над оптимизацией бизнес-процессов.
2.1. Описание процессного подхода
Прежде всего, стоит пояснить, что подразумевается под процессом. Процесс являет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение определённого результата. В частности, преобразование входных данных в выходные.
Большинство действующих российских организаций работают по принципу функционального подхода (рассматривают деятельность организации относительно потребности, для реализации которой и требуется выполнение обозначенных функций), однако преимущества процессного подхода заставляют руководителей смотреть в сторону BPM. Таким образом, перевод организации на процессный подход к управлению становится ключевым приоритетом как для крупных, так и малых игроков российского рынка (в том числе, и электронной коммерции).
Общеизвестна применимость процессного подхода для крупного и устоявшегося бизнеса, но касательно малого бизнеса однозначного ответа нет. Действительно так, концепция, заложенная в понятие процессного управления компанией, в первую очередь применима к крупному бизнесу, и для старт-апов имеет ряд подводных камней.
Процессное управление организацией предполагает рассмотрение компании как совокупности бизнес-процессов, относительно которых и выстраиваются слои контроля, планирования и отчётности. Отличительной чертой процессного подхода является клиент-ориентированность сервиса.
Каждый бизнес-процесс в подобном подходе должен отвечать требованиям прозрачности, адаптивности и оценки эффективности. В целях повышения эффективности, стоит выделить следующие атрибуты бизнес-процесса:
Ответственный – сотрудник, ответственный за конечный результат бизнес-процесса и напрямую заинтересованный в повышении его эффективности.
Ресурсы – ресурсы, выделяемые для поддержки функционирования в рамках бизнес-процесса и доступные для ответственного за бизнес-процесс.
Key Performance Indicators (KPI), Ключевые показатели эффективности – показатели, при определении которых применительно к бизнес-процессу, можно сделать однозначный вывод об эффективности деятельности сотрудников.
Клиент – сотрудник, подразделение, покупатель, любое лицо, являющееся потребителем продуктов деятельности в рамках бизнес-процесса.
Входные данные – данные, являющиеся исходными для осуществления деятельности. Входные данные могут быть результатом деятельности другого процесса.
Выходные данные – результат выполнения бизнес-процесса.
Стоит также понимать, что бизнес-процессы отдельной организации связаны между собой и могут содержать подпроцессы.
Пример: фотографирование товара является подпроцессов бизнес-процесса подготовки информации для создания каталога интернет-магазина.
Организационная структура компании должна быть зарегламентирована. Документ, описывающий структуру, необходим для описания деятельности в рамках любого бизнес-процесса компании. На основе данных о должностях, существующих в организации, строятся справочники для внутреннего пользования, проводятся кадровые операции и прочие процедуры, имеющие непосредственное отношение к сотрудникам. Помимо этого, непосредственно на основе задокументированной организационной структуры моделируются бизнес-процессы и проводится аналитическая работа по их оптимизации.
Рассмотрим взаимосвязь следующих сущностей: бизнес-процессы, организационная структура, роли, должности и сотрудники. Каждый сотрудник занимает одну должность (в исключительных случаях – работает по совместительству), однако в бизнес-процессах используются не должности, а роли. На одну роль могут претендовать различные должности, то бишь. В данном случае, организационная структура помогает руководству и аналитикам определить не только распределение обязанностей и компетенций, но и правильно распределить роли в бизнес-процессах между должностями.
В случае же малого бизнеса, а именно – интернет-магазина, одна должность может исполнять множество ролей. Чем больше компания и чем больше её оборот, тем многояруснее и многочисленнее становится её организационная структура, и тем более узконаправленными становятся существующие комбинации должности и роли сотрудника. Так улучшается ротация кадров и уровень сервиса, однако теряется гибкость всего предприятия и комплексность подхода участников.