1.2. Роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики

С точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса ключевым является оценка влияния организации закупок на достижение стратегических целей компании. Закупочную деятельность можно рассматривать в функциональном плане как избежание проблем и в стратегическом как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние, и внешние клиенты.

Стратегические задачи в области управления закупками, система показателей оценки эффективности закупочной деятельности должны, как минимум, не противоречить финансовым, коммерческим или иным целям. В зависимости от выбранной стратегии позиционирования компании на рынке, сформулированных финансовых целей, определенных сегментов рынка можно определить роль и место закупочного подразделения.

Снабжение играет важную роль в достижении стратегических целей компании, направленных на постоянное улучшение обслуживания потребителей, рост качества и конкурентоспособности товаров и услуг. К основным целям логистики снабжения можно отнести: обеспечение непрерывных потоков товаров и услуг в организацию; формирование рациональной базы поставщиков; минимизацию совокупных затрат в процессе снабжения; обеспечение высокого качества обслуживания потребителей. Перечисленные цели носят, безусловно, стратегический характер, для достижения которых одной из приоритетных задач логистики снабжения становится управление внешними для компании источниками снабжения, что требует определения наиболее успешных форм взаимодействия с партнерами и выработки стратегии управления выбранными формами. Исследованиями последних лет доказано, что фирмы со стратегическим подходом к материально-техническому обеспечению имеют более высокий уровень кооперации с поставщиками. В случае реализации стратегий снабжения цели логистической стратегии будут достигнуты путем решения комплекса задач по усилению межфункциональной и межорганизационной интеграции. Использование логистического потенциала в сфере стратегического планирования процессов снабжения приводит к оптимизации количественных и качественных параметров потоковых процессов. В настоящее время необходимо понимание того факта, что качественное удовлетворение требований потребителей является непременным условием выживания бизнеса. Таким образом, для возрождения лучших отечественных традиций, как в сфере снабжения, так и в логистической системе необходимо принять на вооружение концепцию стратегического планирования, которая является главной в деятельности передовых компаний.

Стратегия «лидера по издержкам» подразумевает рост конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, повышение прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, следовательно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданных уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Все приобретаемые компанией объекты можно подразделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:

оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования;

стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен;

основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть согласовано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат. Существенным аспектом управления таких «материалоемких» компаний является управление затратами. Эти компании обычно используют конкурентную закупочную стратегию, «ориентированную на выгоду» (в соответствии с классификацией, предложенной Н. Кэмпбэлом в его модели согласований стратегий партнеров). Закупки осуществляют у нескольких поставщиков, что снижает шансы оказаться в зависимости от одного поставщика. При принятии решения о закупке основными факторами являются качество поставляемой продукции и снижение издержек.

Стратегия «дифференцирования» предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по их свойствам (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.). Основными функциями отдела снабжения являются работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков. Компании используют кооперативную закупочную стратегию, «ориентированную на взаимоотношения», стараясь уменьшить количество поставщиков для создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми. Активные поиски новых поставщиков не ведутся. При принятии решения о закупке цена и качество не являются решающими факторами.

Стратегия «концентрации» ориентирована на концентрацию усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции к их потребностям. Роль отдела снабжения состоит в своевременном обеспечении компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, как организован процесс взаимодействия со сбытовыми и конструкторскими подразделениями компании, в частности от качества и точности оценки ожиданий потребителей и потребностей клиентов, от степени проработанности проектов и спецификаций, от полноты и достоверности информации о характеристиках продуктов и т.д. Используется кооперативная закупочная стратегия, «ориентированная на создание ценностей», которая предполагает снижение количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися поставщиками, готовность адаптировать свои бизнес-процессы под нужды поставщика.

В наиболее общем виде модель стратегического планирования закупками включает следующие взаимосвязанные элементы:

стратегическая ориентация – на оптимизацию закупочной деятельности, т.е. создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности управления поставками (командная работа и обмен информацией, статус управления закупками в организационной среде компании);

долгосрочное планирование как свидетельство статуса управления закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную стратегию (разработка, регулярный пересмотр и согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам);

стратегические взаимоотношения с поставщиками (совместное стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов, инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей);

компетенция оценки эффективности управления поставками (контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа ценностей, управления по целевым издержкам);

уровень развития организационных способностей (интеграция необходимых ресурсов в области управления закупками, эффективность бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам);

результаты деятельности компании (изменение результатов деятельности компании в целом).

Накопленный компанией опыт оказания услуг в области оптимизации закупочной деятельности показывает, что использование такой модели обычно ограничивается применением отдельных элементов. Лишь немногие компании имеют средне- и долгосрочные планы по закупкам. Большинство компаний стремятся полностью централизовать закупки; распределенную по подразделениям систему закупок имеет около 10% компаний. Практически все компании имеют специализированное закупочное подразделение – департамент, отдел закупок, служба снабжения и т.д. В некоторых компаниях для принятия решений о конкретных закупках организованы закупочные комитеты – коллегиальные органы, проектные команды. В основном все компании вводят в состав топ-менеджеров, ответственных за закупки. Однако зачастую такой топ-менеджер совмещает функции контроля закупочной деятельности с функциями административного директора, директора по развитию, директора по капитальному строительству. Информация о закупках обычно предоставляется генеральному директору или директору по производству по дополнительным запросам при возникновении перебоев или срывов поставок.

Основными целями, на достижение которых ориентировано развитие существующих стратегий по снабжению, являются развитие отношений с поставщиками, улучшение оперативной эффективности, совершенствование бизнес-процессов, участие в совместных с поставщиками исследованиях и разработках.

Большинство компаний в качестве ключевых задач в области стратегического планирования выделяют следующие: сокращение затрат и сроков поставки, повышение качества конечной продукции, обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела продаж, снижение времени поставки собственного продукта на рынок, сокращение запасов, создание долгосрочных партнерских отношений с поставщиком, , совместные с поставщиком исследования и разработки.

Вместе с тем отсутствие документированной стратегии, выбор системы управления закупками, и, как следствие, определение целей, не соответствующих общей стратегии развития компании, не позволяют объективно оценить эффективность закупок в компании. Достаточно часто при проведении обследования мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания, определившая в качестве одной из финансовых целей снижение затрат, в то же время стремится придерживаться кооперативной закупочной стратегии, ориентируется в большей степени на создание и развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, сокращение числа поставщиков. Тот факт, что цены на приобретаемую продукцию при такой стратегии не являются минимальными, руководителями закупочного подразделения игнорируется зачастую умышленно. Такие руководители обычно используют в качестве критерия принятия решения о закупке «оптимальное соотношение цены и качества». Вполне понятно, что количественного показателя у такого критерия нет, так как определить экстремальное значение функции, где одна из величин не имеет количественного выражения, невозможно.

Для иллюстрации различных моделей взаимоотношений с поставщиками рассмотрим европейский и восточный стили управления. Европейская модель характеризуется частой сменой поставщиков, что способствует формированию запасов на непредвиденных случай. Особенностью же восточного стиля является сотрудничество с поставщиками как с партнерами, т.е. их смена происходит крайне редко, тем самым запасы компаний минимальны.

Типична также ситуация, в которой компания, поставив себе целью добиться ускорения оборачиваемости активов, не разработала политику по управлению запасами, хотя именно запасы составляют существенную часть активов. Большинство топ-менеджеров компаний считают, что закупочная деятельность оказывает влияние на результаты, оценка влияния закупочной стратегии на достижение целей компании обычно не производится. Несмотря на использование различных показателей оценки эффективности бизнеса (ROI, вклад на покрытие, оборачиваемость активов и т.д.), система показателей оценки эффективности закупок, измерение таких показателей на регулярной основе и принятие конкретных решений на основе данных измерений встречаются нечасто.

Роль и место закупочного подразделения в организационной структуре компании зачастую неадекватно задачам, которые такое подразделение должно решать. В случае когда специализированная служба снабжения находится в прямом подчинении технического директора или директора по производству, или директора по капитальному строительству, бесполезно ожидать от сотрудников такой службы заинтересованности в выполнении программы сокращения затрат, снижения объемов запасов в натуральном выражении или ускорения оборачиваемости запасов. Непосредственный руководитель в данном случае требует своевременного обеспечения материалами в полном объеме, гарантирующем исполнение производственной или инвестиционной программы или плана по ремонту и обслуживанию оборудования. Эффективность закупочной деятельности будет оцениваться исходя из числа сбоев или срывов производства из-за отсутствия материалов.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять взаимоотношениями партнеров в рамках цепочки поставок, необходимо осуществить следующие шаги:

определить основные приоритеты компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, разработать критерии отбора партнеров и оценить существующие взаимодействия;

адаптировать организационную структуру компании для поддержки взаимодействия сторон, распределить полномочия и ответственность участников процесса закупок за принимаемые решения;

разработать критерии оценки качества и эффективности закупочной деятельности в целом;

анализировать, оценивать и развивать организационные способности в области управления поставками и координации взаимодействия.