70.Реинжиниринг бизнес процессов на примере компании Kodak.

Для вопроса необходимо вспомнить 8 этапов Коттера (1 Создание понимания настоятельной необходимости; 2 Сплочение направляющей команды, обладающей необходимыми для продвижения дела навыками, доверием, связями и властью; 3 Создание возвышающего видения будущего или стратегии; 4 Сообщение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов; 5 Устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед; 6 Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед; 7 Упорное продолжение процесса и отказ бросить начатое, когда положение становится критическим; 8 Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов)

Kodak создавалась в конце 1880х. Столетие спустя компания была гигантом, переживающим трудности. Ее имя было известно всему миру, но компанию сотрясали: острая конкуренция, высокие издержки, падающая удовлетворенность потребителей, угроза поглощения путем скупки ее акций и низкая трудовая дисциплина. Компания нуждалась в фундаментальном изменении, а ее функциональная структура с четко распределенными обязанностями подразделений, руководителей и служащих, должна была уступить место организации, основанной на процессе – плавном потоке от сырьевых материалов до готовых продуктов.

Kodak решила реорганизоваться в 6 потоков, одним из которых была черно-белая пленка. Осуществление должно было начаться немедленно, и любые отстающие предприятия были бы закрыты.

Одной из первых задач было создание стандартов для потоков (производительность, запасы, отходы, качество, соответствие технич условиям). Общий поток сосредотачивался на удовлетворении внешних потребителей; каждый этап процесса делал упор на удовлетворении внутренних нужд и налаживании сотрудничества между служащими.

Первая за столетие структурная перестройка была объявлена на общем собрании. Руководство заверило сотрудников что глубокие изменения будут проводиться постепенно, основания для перемен были четко объяснены руководством.

На первом этапе управляющий отделением Джим Франгос хотел, чтобы люди почувствовали озабоченность, но не личную угрозу. Этот вступительный раунд служит хорошим примером первого этапа Коттеровской модели изменений: создания понимания ее настоятельной необходимости. Базовая модель была подправлена так, что новая структура стимулировала людей, а не действовала против них. Повсеместно признавалась ответственность за планирование и осуществление перемен. Таким образом сотрудники все более вовлекались в процесс преобразований. Еще одним важным открытием стало то, что обучение сотрудников в своем кругу имеет большое значение, поскольку каждый прогрессирует быстрее, когда все учатся друг у друга. Всем стало очевидно, что нужно объединиться в команду, действую синхронно, сбивая с толку конкурентов.

Но, несмотря на то, что перемены прогрессировали, раздражение среди сотрудников оставалось. Франгос применил на практике седьмой этап Коттера и продолжал двигаться вперед даже тогда, когда делать это было очень трудно. Он упорно старался развивать тему, что они делали продукты, важные для общества. Со временем сотрудников больше стало интересовать что они могут сделать, чтобы стать частью решения общих проблем.

Аппеляция Франгоса к высокому предназначению предприятия, выдвинула на первый план еще один впечатляющий аспект: внимание к символам и культуре. Также были перепланированы офисы. И новые планировки символизировали открытость руководство для диалога. Центральная символическая задача любого преобразования – помочь людям перестать цепляться за старый уклад.

Значительное внимание оказывалось основным ценностям. Установки и моральный настрой не могут измениться, пока люди не поверят, что то, что они делают, имеет значительную ценность для рынка и вносит вклад в жизнь других людей.

Через 2 года после начала реструктуризации черно-белого отделения были превышены стандарты исполнения. После окончания преобразований, отделение было объявлено одним из лучших мест работы в компании.