56.Ошибки, часто совершаемые при проведении орг изменений на восьми этапах Коттера.

Основные:

• Процесс преобразования проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен (до 10 лет). Попытка пропустить один из этапов создает иллюзию быстрых перемен, но не приводит к желаемому результату.

• Принципиальные ошибки, допускаемые на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, перечеркнув прежние усилия.

Ошибки первого этапа:

• Руководитель может недооценить трудности поставленной задачи.

• Преувеличение своего достижения в деле мобилизации сотрудников.

• Недостаток терпения

• Руководители боятся негативных последствий (ухудшение морального климата, выход событий из-под контроля, снижение котировок акций).

На данном этапе необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять еще опаснее чем рисковать, осуществляя изменения. Для успешных орг изменений 75% менеджеров компаний должны быть убеждены в непреемственности старых методов ведения бизнеса.

Ошибки второго этапа:

• Не создана влиятельная команда реформаторов (команда реформаторов создана без достаточного кол-ва сторонников изменений)

• Отсутствие необходимого опыта у руководителя группы

В группу реформаторов должен входить руководитель подразделения в кот происходят реформы

Ошибки третьего этапа:

Видение должно быть ясным и привлекательным (свыше 5 лет). Первоначальное видение в сознании владельца или топ-менеджера как правило имеет размытый характер. Если концепцию видения невозможно изложить за 5 минут и добиться положительной реакции, то образ видения туманен и нуждается в конкретизации.

Без видения реформы потонут в груде несуразных противоречивых проектов или компания может пойти по ложному пути.

Ошибки 4 этапа:

Неэффективная пропаганда корпоративного видения. Ошибки донесения видения:

• Донесение нового видения только до топ-менеджеров

• Глава организации много и часто выступает перед различными группами работников. В результате большинство сотрудников не понимает нововведений.

• Большое кол-во публичных выступлений, множество информационных бюллетеней. Но топ-менеджеры действуют в разрез с новой концепцией. Коллектив теряет доверие к словам начальства, растут циничные настроения.

Трудно добиться понимания сотрудников, если видение предполагает сокращение штата. Поэтому удачная концепция должна справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных и открывать новые возможности роста для остальных сотрудников.

Ошибки 5 этапа:

• Не устранение препятствий, блокирующих нововведения

На пути к нов видению встают препятствия в воображении сотрудников; реально существующие (орг структура слишком узка по специализации; руководство отказывается меняться, требуя изменений от подчиненных). Также крупной помехой может стать человек в составе руководства, по прежнему не принимающий изменений. К нему необходимо отнестись по справедливости и в соответствии с новым образом компании.

Ошибки 6 этапа:

• Нет систематического планирования, обеспечения ближайших результатов

От менеджеров часто требуют быстрых побед и если их не планировать заранее, их отсутствие становится предметом серьезных конфликтов. При этом быстрые победы способствуют: поддержке понимания необходимости перемен, пробуждению в сотрудниках аналитического мышления.

Ошибки 7 этапа:

После нескольких лет упорной работы при первом заметном повышении производительности возникает искушение объявить окончательную победу. При этом новые методы неустойчивы и возможен возврат к исходным позициям, пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (5-10 лет).

Первые победы (далекие от полной победы) должны использоваться для формирования доверия и борьбы с более серьезными проблемами.

Ошибки 8 этапа:

Изменения не закреплены в корпоративной культуре.

Новый стиль поведения должен стать нормой рабочих отношений, частью соц норм и коллективных ценностей. В противном случае изменения забываются как только прекращается процесс реформирования.