3.1. Использование теории Маслоу в управлении.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивиро­вать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетво­рить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. 

Ниже  перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Социальные потребности

1.                       Дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться 2.                       Создайте на рабочих местах дух команды 3.                       Проводите с подчинёнными периодические совещания 4.                       Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба 5.                       Создайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок

Потребности в уважении

1.                       Предлагайте подчинённым более содержательную работу 2.                       Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами 3.                       Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты 4.                       Привлекайте подчинённых к формулировке цели и выборке идеи 5.                       Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия 6.                       Продвигайте подчинённых по служебной лестнице 7.                       Обеспечивайте обучение и переподготовку

Потребности в самовыражении

1.                       Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2.                       Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3.                       Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности

87.Экономическая роль холдинговых компаний

Холдинговые компании стоят во главе современных МНК, большинство из кото­рых представляют собой диверсифицированные концерны, то есть объединения предприятий различных отраслей и секторов экономики. Разветвленность дело­вых связей, многоотраслевой характер деятельности таких структур, повышение самостоятельности хозяйственной деятельности отдельных подразделений (осо­бенно — на удаленных географических рынках), все это значительно усложняет механизм взаимодействия и управления МНК. Становится очевидной необходи­мость финансово-управленческого центра, объединяющего и координирующего усилия всех партнеров. Эту роль и выполняет головная холдинговая компания МНК.

При расширении бизнеса МНК становится эффективным использовать цепоч­ки холдинговых компаний, включая промежуточные субхолдинги. В этом случае головная компания (как правило — финансовая холдинговая компания) получает возможность контролировать капиталы, многократно превосходящие ее собствен­ные.

Этот мультипликативный эффект расширения влияния является одним из факторов, позволяющих МНК добиться успехов в глобальной конкуренции.

Разветвленные групповые структуры имеют ряд преимуществ перед единич­ными предприятиями:

• единый центр реализует стратегический менеджмент в рамках всей группы;

• единая финансовая и налоговая политика позволяет маневрировать денеж­ными ресурсами и инвестициями;

• отраслевая и географическая диверсификация активов снижает общий, риск деятельности МНК;

• вертикальная интеграция и создание замкнутых технологических цепочек, позволяют снизить производственные издержки, а также оказывать мень­шее воздействие на окружающую среду, учитывая экологические требова­ния;

• использование единой инфраструктуры (банковской, телекоммуникацион­ной, сбытовой, транспортно-логистической) при горизонтальной интегра­ции позволяет сократить трансакционные издержки;

• существует широкая возможность для ротации кадров, их обучения, пере­подготовки и повышения квалификации, создания стимулов профессио­нального роста.

Важное значение имеет правильное разграничение функций между головной холдинговой компанией МНК и ее дочерними фирмами. Как правило, головная компания группы осуществляет следующие функции:

• выработку долгосрочной деловой политики и экономической стратегии всей группы;

• стратегическое управление дочерними компаниями, включая единую мар­кетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную и кадровую политику;

• координацию оперативной хозяйственной деятельности дочерних пред­приятий;

• координацию НИОКР, выполнение крупных проектов;

• финансовый и административный контроль деятельности дочерних компа­ний, внутренний аудит.

Таким образом, перечисленные стратегические направления деятельности в рамках группы относятся к компетенции головной холдинговой компании. Опе­ративные же вопросы бизнеса находятся в компетенции дочерних фирм, имею­щих определенную самостоятельность в принятии решений по ним. Будучи юри­дическими лицами, они несут по принимаемым решениям экономическую и юридическую ответственность в соответствии с местными законодательными нормами и своими уставными документами. Реализацию своих функций на дочерних предприятиях головная холдинговая компания осуществляет через институт представителей. Представители холдин­говой компании являются членами советов директоров дочерних фирм и прово­дят выработанную на уровне руководства МНК политику при принятии решений по стратегическим и оперативным вопросам. С другой стороны, являясь менедже­рами холдинговой компании, эти представители могут входить в состав ее совета директоров, а также возглавлять деятельность некоторых ее подразделений.