Вопрос 32. Базовые характеристики организации, ориентированной на целевые установки
Целевые установки - целевые показатели, которые должны быть достигнуты организацией. Долгосрочные целевые показатели - результаты, которые должны быть достигнуты в течение следующих 3-5 лет или более длительного промежутка времени на непрерывной основе из года в год. Краткосрочные целевые показатели - ближайшие ориентиры, они задают темп достижения долгосрочных целевых показателей.
Характер целевых установок предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится его деятельность, и характером конкуренции в ней, а также стадией цикла жизни самого предприятия.
Общие черты организаций,ориентированных на целевые установки:
1) динамическая организация: происходят непрерывные изменения и модернизции
2) Использование более гибких децентрализованных структур управления (увеличивает скорость и направленность принятия решений и, соответственно, быстроту реакции на изменения во внешней среде. При этом поощряются инновации, предлагаемые как руководством, так и подчиненными)
3) Целевая установка отвечает объективным потребностям общества
4) Работа системы управления по принципу перебора альтернативных решений и выбора наиболее эффективного варианта управления с точки зрения достижения поставленной цели
5) Концепция планирования динамики развития деловой организации базируется на распределении заданий и определении сроков их выполнения. Сроки рассчитываются исходя из возможностей организационной системы
6) Лидерство. Традиционная концепция лидерства включает в себя строго формализованную деятельность руководителя, в обязанности которого входят: формулировка задачи, предоставление подчиненным необходимых ресурсов для решения задачи, поощрение за достижение позитивных результатов и порицание за недостаточную производительность. При этом действия подчиненных должны быть направлены на выполнение распоряжений формального лидера.
Вопрос 33. Базовые характеристики ценностно-ориентированной организации
Во-первых, построение современной системы управления компанией невозможно без ответа на вопрос о том, что является фундаментальной, основополагающей целью компании. При ответе на этот вопрос можно выделить два противоположных подхода. Первый из походов определяет в качестве основной цели максимизацию ценности фирмы как для собственников ( т.е. собственного капитала), так и для всех поставщиков капитала (т.е. заемного и собственного капитала). В данном случае речь идет о том, что целевая функция фирмы является однофакторной, а максимизация общей ценности фирмы делает общество лучше. Второй подход, основываясь на теории заинтересованных лиц (stakeholders theory), предполагает, что корпорация существует не только для того, чтобы приносить выгоды инвесторам (собственникам и кредиторам), но и всем остальным заинтересованным лицам, к которым относятся работники, покупатели, поставщики, местное сообщество, правительство.
Во-вторых, ценностно-ориентированный менеджмент (value-based management — VBM), или управление стоимостью компании, можно определить, как управленческий подход, в центре которого находится создание новой ценности для собственников компании как основной цели фирмы.
В-третьих, Ценностно-ориентированный менеджмент (VBM), понимаемый как всеобъемлющая система управления организацией, органично включает в себя четыре основных модуля: оценивание, стратегию, финансы и корпоративное управление:
Модуль оценивания предполагает выбор модели и процедур определения ценности компании для ее собственников, мониторинг изменения ценности, определение драйверов (факторов) создания новой ценности. Модуль стратегии устанавливает ясную связь между ценностью компании для собственников и корпоративными и бизнес-стратегиями . В этом смысле VBM может рассматриваться как отдельное направление стратегического менеджмента. Модуль финансов описывает финансовые политики компании, нацеленные на создание ценности. Модуль корпоративного управления направлен на согласование интересов собственников и менеджеров. Он объясняет действия и политики высшего менеджмента компании, например, такие как измерение результатов деятельности, систему материального стимулирования, отношения с инвесторами, нацеленных на создание ценности и способствующих таким образом решению агентской проблемы.
Для успешной реализации требуются значительные время, ресурсы и терпение. Создание ценности может звучать проще, чем корпоративная стратегия, но оно не совсем. Они, на самом деле, почти одно и то же. Добавленная экономическая стоимость (EVA= = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) - (Capital * Cost of Capital)), Управление эффективностью (KPI) и Сбалансированная система показателей эффективности (BSC) - очень действенные поддерживающие инструменты и процессы менеджмента.
В-четвертых, ключевым элементом, определяющим архитектуру VBM, является модуль оценивания, или система измерения ценности.
