Основная и дополнительная литература

20. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2000.

21. Шейнов, В.П. Практические приёмы менеджмента : учеб. пособие / В.П. Шейнов. – М., 2002.

22. Курс МВА по менеджменту / под ред. А. Коэна. – М.,2004.

23. Володько, В.Ф. Основы менеджмента : учеб. пособие / В.Ф. Володько. – Минск : Адукацыя i выхаванне, 2006.

24. Теория управления. Менеджмент. В 3 ч. Ч.2. Классики менеджмента : хрестоматия / сост. Л.П. Черныш, Л.П. Ермолович, Е.М. Бурак. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2007.

25. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. – М., 2008.

26. Управление организацией / М.В. Петрович и др.; под ред. М.В. Петровича. – Минск: Дикта, 2008.

27. Сидоров, Л.Н. Менеджмент / Л.Н. Сидоров. – Минск : РИВШ, 2009.

28. Петрович, М.В. Этика в управлении: мораль, нравственность / М.В. Пе-трович // Экономика. Финансы. Управление. – 2005. – №3. –С. 98 –102.

29. Губанов, С. Изъяны политики «социально ответственного бизнеса» / С. Губанов // Экономист. – 2007. – № 8. – С. 3 – 18.

30. Ашарапова, Е.В. Анализ и формирование репутации компании в Интернете / Е.В. Ашарапова // Управление развитием персонала. – 2009. – №2. – С. 144 – 150.

31. Долгопятова Т. Корпоративное управление в российских компаниях: роль глобализации и кризиса // Вопросы экономики.-2009.-№6.- С. 83-97.

32. Александрович, Я.М. Мониторинг воздействия мирового финансового кризиса на экономику Республики Беларусь / Я.М. Александрович // Эконом. бюллетень НИЭИ Мин-ва экономики Респ. Беларусь. – 2009.– № 7. – С. 18 – 26.

33. Шимов, В.Н. Мировой финансово-экономический кризис: негативные последствия и пути их преодоления / В.Н. Шимов // Белорус. эконом. журнал. – 2009 – № 2. – С. 4 – 12.

34. Пинигин, В.В. Регулирование белорусской экономики в условиях мирового финансово-экономического кризиса / В.В. Пинигин // Эконом. бюллетень НИЭИ Мин-ва экономики Респ. Беларусь. – 2009.– № 7. – С. 4 – 17.

35. Нешитой, А. К новой модели экономического развития: воспроизводственный аспект / А. Нешитой // Экономист. – 2010. – № 2. – С. 10 – 24.

36. Шейнис, В. Экономический кризис и вызовы модернизации / В. Шейнис // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2009. – № 9. – С. 3 – 11.

37. Тодосийчук, А. Условия перехода к инновационной экономике / А. Тодосийчук // Экономист. – 2010. – № 2. – С. 25 – 38.

Тема 3. Принципы построения и виды организационных структур

3.1. Структура организации

Структура представляет собой совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как целостность. Организационная структура (ОС) – это соотношение функциональных подразделений и уровней управления организацией. Структура органи-зации определяется ее стратегией. Принципами построения организа-ционных структур являются:

• надежность взаимосвязей между подразделениями;

• функциональное разделение труда, то есть распределение прав и обязанностей между подразделениями;

• соответствие целям и задачам организации;

• соответствие технологии;

• адаптивность, или способность приспосабливаться к изменениям;

• учет состояния факторов внешней среды.

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность управленческих структур и взаимосвязи между ними, обеспечивающие достижение целей организации. Организационные структуры управления многообразны. На их выбор оказывают влияние следующие группы факторов:

1. нормы управляемости;

2. способ распределения полномочий между сотрудниками;

3. метод координации действий подчиненных;

4. уровень специализации при выполнении производственных и управленческих функций;

5. специфика организации.

Норма управляемости характеризует сферу контроля руководителя. Это количество подчиненных, подотчетных одному руководителю. Согласно существующему в менеджменте «правилу 7», для сохранения эффективного контроля у руководителя должно быть около семи (плюс – минус один) подчиненных. Если норма управляемости меньше, количество уровней управления вынужденно растет, и возникает так называемая «высокая структура» (см. рис. 3.1).

Высокие структуры используются в больших и средних организациях, решающих сложные и масштабные задачи в условиях достаточной определенности и стабильности. Для высоких структур характерны следующие преимущества:

• достижение эффективной координации и контроля деятельности подразделений;

• отсутствие перегрузок менеджеров;

• возможность удовлетворения потребности подчиненных в безопасности.

К недостаткам высоких структур относят:

• преобладание вертикальных коммуникаций, замедляющих и затрудняющих процесс обмена информацией;

• удаленность главного менеджера от исполнителей;

• замедление процесса принятия управленческих решений;

• долгий карьерный путь менеджеров;

• развитие у сотрудников структурных подразделений «синдрома обособленности».

Рис. 3.1. Высокая организационная структура

Если норма управляемости превышает оптимальный показатель, возникает «плоская структура» (см. рис. 3.2).

Плоские структуры эффективны при решении сложных задач в неболь-ших организациях, функционирующих в условиях значительной неопреде-ленности и риска.

Преимуществами плоских структур являются:

• простота коммуникаций;

• децентрализация в управлении;

• менее формальные, чем в бюрократических организациях, связи между руководителями и подчиненными;

• простота установления горизонтальных связей, необходимых для координации действий персонала при выполнении неформа-лизованных заданий;

• больше возможностей для творчества и инициативы сотрудников.

Среди недостатков плоских структур:

• перегрузки менеджеров;

• затрудненный контроль деятельности подчиненных;

• усложнение координации деятельности подразделений.

Рис. 3.2. Плоская организационная структура

Факторы, воздействующие на нормы управляемости, различны:

• профессионализм подчиненных;

• степень неопределенности задания;

• физическая рассредоточенность исполнителей;

• потребность во взаимодействии подчиненных;

• сходство выполняемых заданий;

• возможность стандартизации процедур выполнения.

Осуществление организационного проектирования предполагает следующие шаги:

1) анализ существующей структуры с учетом опыта конкурентов и передовых предприятий в отрасли, особенностей внешней среды;

2) формирование системы целей и задач для организации в целом и для каждого функционального подразделения;

3) распределение полномочий и ответственности между подразде-лениями аппарата управления;

4) установление численности и состава работников аппарата управления;

5) разработка порядка сбора, хранения, обработки и выдачи информации;

6) установление порядка принятия решений по различным задачам управления;

7) обоснование и определение степени централизации управления;

8) регламентация управленческой деятельности;

9) оценка эффективности проекта организационной структуры.

Описанный алгоритм может быть сведен к трем основным этапам: анализ организационных структур и параметров внешней среды организации, собственно организационное проектирование, оценка эффективности организационной структуры (см. рис. 3.3).

Анализ оргструктур

и внешней среды организации

Этапы организационного проектирования

Рис. 3.3. Этапы организационного проектирования

Решение об организационном проектировании принимается не только на стадии формирования коммерческой организации, но и в тех случаях, когда действующая организационная структура становится неэффек-тивной.