4.4. Методы принятия управленческих решений

Менеджеры используют три группы методов принятия управленческих решений:

1. неформальные (эвристические);

2. количественные;

3. коллективные (см. рис. 4.12).

Рис. 4.12. Методы принятия управленческих решений

Неформальные методы управленческих решений представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора оптимальных управленческих альтернатив в условиях неопределенности на основе рационального анализа с учетом прошлого опыта и интуиции руково-дителя. Такие решения являются более гибкими, чем выработанные с использованием формализованных количественных процедур и компью-терных программ, принимаются оперативно, но не гарантируют получение наилучшего результата: может подвести интуиция, недостаточный или неактуальный в новых условиях управленческий опыт, недостаточные аналитические способности менеджера.

Количественные методы основаны на компьютерной обработке больших массивов данных и предполагают выбор оптимальных решений с помощью экономико-математических моделей. К такого рода методам относятся: линейное моделирование; статистические вероятностные, динамические и статические модели; теория игр, теория очередей и другие.

Процедура разработки оптимального решения с использованием количественных методов принимает следующий вид:

1. постановка цели и выбор критериев эффективности;

2. количественное измерение факторов, воздействующих на проблем-ную ситуацию;

3. построение математической модели изучаемого объекта (процесса);

4. количественное решение модели и нахождение оптимального ре-шения;

5. проверка адекватности модели и найденного решения;

6. корректировка и обновление модели.

Коллективные методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполни-телей и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специа-листов. Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и инновационных решений.

К категории коллективных методов управленческих решений отно-сятся:

• мозговой штурм;

• конференция идей Гильде;

• сессия жужжащих голосов (дискуссия-66)

• метод 635;

• синектика;

• пул мозговой записи;

• метод Дельфи;

• опрос с помощью карточек;

• идейная инженерия;

• метод коллективного блокнота;

• триггерная техника;

• метод «ТИЛМАГ»;

• анализ раздражающего слова;

• метод контрольных вопросов;

• метод фокальных объектов;

• метод гирлянд случайностей и ассоциаций;

• японская кольцевая система и другие.

Мозговой штурм (brain-storming) – это метод групповой работы, позволяющий находить новые альтернативные варианты решений в проблемной ситуации. Позволяет решать причинные (что вызвало падение спроса на продукцию фирмы?), аналитические, синтетические (как увеличить продажи в условиях рецессии?) проблемы и проблемы выбора (какой из способов продвижения товара на рынок выбрать?).

Метод предполагает осуществление трех стадий: подготовки, проведения мозгового штурма, оценки идей специальным комитетом. На этапе подготовки формулируется проблема, отбираются участники (идеологи), назначается организатор (ведущий).

Классический мозговой штурм занимает от 30 минут до 2-3 часов и включает в себя:

1. изложение проблемы руководителем (суть проблемы, цель работы, наиболее важные ограничения, что уже сделано для решения проблемы) около 5 минут;

2. выдвижение идей группой (высказывание спонтанных предло-жений по решению проблемы со стороны участников) до 30 минут;

3. отбор идей руководителем (изучение и селекция предложений для дальнейшей разработки, преобразование идей в форму вопроса «как?») в течение 20 минут;

4. развитие идей группой (рассмотрение отобранных идей, совместная разработка под руководством организатора и в рабочих группах, обобщение результатов) до 60 минут (см. рис. 4.13).

Рис. 4.13. Этапы мозгового штурма

На заключительном этапе оценочный комитет отбирает пригодные для непосредственного использования идеи, отсеивает очевидно непригодные и определяет те предложения, которые могут быть использованы после их доработки.

Правилами проведения эффективного мозгового штурма являются:

• активность руководителя, его умение сформулировать цель и направить участников на поиск творческих решений, переводя критические замечания («это слишком затратно») в форму вопроса («как снизить затраты?»);

• неформальная обстановка, атмосфера открытости, творческой раскрепощенности участников;

• привлечение в группу как специалистов, так и «профанов», которые могут мыслить нестандартно, не знают существующих ограничений и являются катализатором идей для специалистов;

• ограничение числа участников (не более 7 – 12 человек);

• ограничение времени (стресс стимулирует умственную деятель-ность);

• размещение участников по принципу «круглого стола»;

• запрет на критические высказывания и фразу «это невозможно»;

• отказ от установления авторства идей;

• ведение записей идей и решений.

Помимо классического, применяют такие разновидности мозгового штурма как анонимный, дидактический, деструктивно-конструктивный, технику созидательного сотрудничества, метод «а также».

Анонимный мозговой штурм предполагает проведение более продолжительного подготовительного этапа (2 – 3 дня), в течение которого участников знакомят с проблемой и предлагают, поработав индивидуально, сформулировать предложения и идеи, записать их и передать руководителю. На втором этапе (развитие идей в течение 30 минут) организатор представляет группе одну идею за другой, не называя авторов, а участники штурма стремятся развить предложенные решения. На этапе отбора идей руководитель изучает и отбирает идеи, преобразуя их в решения типа «как?».

Дидактический мозговой штурм («техника Лита») отличает то, что на начальном этапе групповой работы о точной постановке проблемы знает только организатор (ведущий), представляющий ее идеологам поэтапно (сначала общие аспекты, затем особые условия) в течение нескольких предварительных заседаний. Продолжительная стадия ознакомления участников с особыми условиями проблемы (в течение недели), предоставление времени на индивидуальную работу позволяют добиться более взвешенных и продуманных решений во время мозгового штурма (30 минут).

При использовании деструктивно-конструктивного мозгового штур-ма на первом этапе обсуждения выявляются явные и скрытые недостатки существующего решения проблемы, а на втором – осуществляется поиск новых и лучших идей по устранению выявленных недостатков.

Технику созидательного сотрудничества отличает чередование стадий групповой и индивидуальной работы. После относительно краткого мозгового штурма (в течение 10 – 15 минут), участникам предоставляется перерыв (5 – 10 минут) для индивидуального обдумывания, поиска и записи дополнительных предложений или модификации существующих. Далее группа вновь собирается, чтобы вместе с руководителем осуществить развитие идей и предложений (60 минут).

Метод «а также» – это такой вариант мозгового штурма, который предполагает основательное обсуждение группой любой высказанной идеи до того, как будут выдвинуты новые предложения. Дискуссия должна в первую очередь выявлять положительные аспекты высказанных идей.

Конференция идей Гильде предполагает осуществление следующих этапов:

1. организация конференции (подбор участников и формирование групп) в течение 1 – 2 дней;

2. изложение руководителем проблемы и существующих при ее решении ограничений, постановка цели и задач (10 минут);

3. выработка идей и предложений участниками (индивидуально) и их фиксация в протоколе без указания авторства после доброжела-тельного обсуждения (45 минут);

4. изучение и отбор идей и предложений руководителем для даль-нейшей обработки (20 минут);

5. разработка идей и предложений с преобразованием в форму «как?» специально сформированной рабочей группой (см. рис. 4.14).

Рис. 4.14. Этапы проведения конференции идей Гильде

В работе такой конференции участвуют не только опытные специа- листы, хорошо изучившие данную проблему, но и новички, свободные от стереотипов традиционных решений. Важно создать доброжелательную атмосферу и привлечь к руководству процессом обсуждения демокра-тичного руководителя с навыками командной работы, способного играть роль равного среди равных.

Метод «Дискуссия-66» (сессия жужжащих голосов) позволяет добиться эффекта максимального участия при обсуждении проблем большим собранием. Он включает три этапа:

1. подготовка и проведение большого собрания участников, на кото-ром излагается проблема и наиболее существенные ограничения решений, формулируются цель и задачи обсуждения (3-4 дня);

2. формирование групп (6 человек, которые выбирают ведущего, протоколиста и спикера), работа по выдвижению идей и предложений (10 минут);

3. представление решений спикерами групп на продолжающемся общем собрании, обсуждение и развитие поданных идей, выработка предложений (30 – 40 минут).

При использовании метода 635 на общем совещании, куда пригла-шаются специалисты, новички и менеджеры, создаются группы по 6 чело-век для анализа и четкой формулировки заданной проблемы (этот подгото-вительный этап занимает до 10 – 15 минут). Затем на стадии разработки каждый участник группы в течение 5 минут заносит в специальный фор-муляр три предложения по решению проблемы и передает свой формуляр соседу. Последний, приняв во внимание предложения своего предшест-венника, записывает под ними свои решения. В течение 30 минут каждый участник успевает заполнить шесть формуляров, передаваемых по кругу. Таким образом в одной группе можно получить до 108 предложений. На завершающей стадии руководитель анализирует и отбирает лучшие идеи для совместной разработки предложений управляемой рабочей группой.

Метод Дельфы представляет собой процесс многоуровнего анкети-рования экспертов по данной проблеме. На первом этапе от 5 до 20 участ-ников независимо друг от друга в течение 14 дней разрабатывают и пред-ставляют письменные предложения. На втором этапе список решений, очищенный от повторов, рассылают участникам опроса для новых разра-боток или дополнений к уже существующим. На третьем этапе эксперты оценивают поступившие предложения по различным критериям (срокам реализации, окупаемости, издержкам и т.д.). Составляется выборка предло-жений для возможного группового обсуждения в дальнейшем.

Японская кольцевая система принятия решений предполагает предва-рительную разработку проекта, с которым знакомят специалистов, вошед-ших в составленный руководителем список. Каждый эксперт должен рас-смотреть предлагаемое решение и предоставить свои замечания в письмен-ном виде. Затем проводится совещание, как правило, в кругу экспертов, чье мнение не вполне понятно руководству или отличается своей оригинальностью. Если в результате обсуждения индивидуальные реше-ния не совпадают, составляется вектор предпочтений. Для формулировки окончательного решения используются следующие подходы:

• принцип диктатора (принимается предложение одного лица);

• принцип большинства голосов (выбирают решение, у которого больше сторонников);

• принцип Курно (при отсутствии коалиции приемлемым считают решение, которое отвечает индивидуальным пред-почтениям всех экспертов, не ущемляя интересов ни одной из сторон);

• принцип Парето (при формировании коалиции принимают решение, которое отвечает общей цели и которое невыгодно менять ни одному их участников);

• принцип Эджворта (в случае формирования нескольких коалиций принимают решение, которое не наносит ущерба ни одной из сторон).

Для стимулирования творческой деятельности часто используется предложенный У. Гордоном (США) метод синектики. В основе метода – классический мозговой штурм, но в данной версии он осуществляется постоянной группой из 5 – 7 человек для накопления опыта подобной рабо-ты, допускает критику предложений и предполагает обязательное исполь-зование приема аналогий. Поиск управленческих решений посредством синектики осуществляется так:

• на первом этапе формируется группа, состоящая из непо-средственных разработчиков проблемы (профессионалов) и сотрудников, знакомых с проблемой (полупрофессионалов), происходит знакомство с содержанием и структурой проблемы, ограничениями для возможных решений;

• на втором этапе проводят синектическое заседание, то есть мозговой штурм с использованием метода аналогий (отчуждения содержания проблемы), с последующим критическим рассмотре-нием предложений и их усовершенствованием группой;

• на третьем этапе на основе анализа и отбора идей руководителем формируются подходы к разрешению управленческой проблемы.

Во время синектических заседаний ведущий, прошедший специаль-ную профессиональную подготовку, должен контролировать процесс об-суждения, постоянно вмешиваясь в дискуссию. Техника отчуждения осно-вана на сознательном удалении (абстрагировании) от конкретных харак-теристик проблемы при помощи приема аналогий:

• прямой (как решаются задачи, похожие на данную?);

• личной (войти в образ заданного объекта, рассуждая, как он);

• символической (сформулировать в двух словах образное определе-ние сути задачи);

• фантастической (как эту задачу решили бы сказочные персонажи).

Метод «ТИЛМАГ» (трансформация идеальных элементов решения с помощью матриц образования по ассоциации и общности) вместо анало-гий, используемых в классической синектике, предлагает рациональный метод поиска новых ассоциаций из попарного соединения понятий, кото-рые являются элементами решения. На ассоциативном мышлении строится и метод фокальных объектов, сущность которого – в перенесении призна-ков случайно выбранных объектов на рассматриваемый процесс или явление. При этом совершенствуемый объект находится в фокусе внима-ния, что и позволяет считать его фокальным.

Развитием данного подхода является метод гирлянд случайностей и ассоциаций, который предполагает создание последовательности синони-мичных по отношению к исследуемому объекту понятий (гирлянд) и по-очередное присоединение к объекту и его синонимам случайных призна-ков. Процесс завершается, когда появляется новая идея (нового товара или технической конструкции). При использовании метода анализа раздража-ющего слова группа выбирает 10 – 12 случайных предметных понятий (например, открыв энциклопедию на любой странице), формируя ассоциа-тивные цепи. Они и становятся раздражающими словами, позволяющими вызвать творческие решения.

Пул мозговой записи предполагает внесение предложений по решению выявленной проблемы в специальные формуляры на заседании группы из 4 – 8 человек. В начале заседания на середину стола («пула») кладут формуляр с заранее сформулированными руководителем проектными решениями. Участники заполняют персональные формуляры своими идеями (количество предложений не ограничено). Обработанные формуляры отправляют в «пул», из которого его может извлечь любой другой член группы, чтобы вдохновиться новыми предложениями и дополнить их. Для того чтобы каждый участник мог распознать обрабо-танный им формуляр, используют бланки разных цветов или с броскими надписями (цифровыми обозначениями).

При проведении опроса с помощью карточек участников группы собирают в спокойной обстановке, где им ничто не помешает (база отдыха, загородный клуб) и знакомят с проблемой, записав ее суть на доске или карточке. Затем в течение 10 – 45 минут участники анонимно записывают свои идеи или критические замечания на одну карточку. После опроса карточки группируются по предметному содержанию, идеи и предложения изучаются руководителем. Лучшие предложения отбираются для реалии-зации методом «как?» и разработки программы решения проблемы.

Метод коллективного блокнота исключает необходимость выбора времени и места для проведения группового заседания. Членам группы выдаются блокноты для записи идей, содержащие формулировку и точное описание проблемы. Каждый участник должен ежедневно фиксировать все идеи по данной проблемы в своем блокноте. Через месяц все блокноты передают координатору, который систематизирует и резюмирует получен-ный материал, извлекая принципиальные решения. Результаты анализа могут предлагаться для последующего изучения и обсуждения всеми участниками.

Метод идейной инженерии позволяет при решении управленческой проблемы учесть и обработать идеи сотрудников функционального отдела или предприятия в целом благодаря чередованию коротких дискуссий в группах из 4 – 6 человек и фазы записи предложений и идей (5 – 10 минут дискуссии, затем 5 – 10 минут записи). Применение метода предполагает проведение следующих этапов:

1. определение цели руководителем организации или отдела;

2. выбор участников;

3. анализ трудностей и причин возникновения проблемы рабочей группой, при этом все гипотезы, аргументы и предположения записываются на карточки, формулируются как вопросы и пере-даются участникам для осуществления следующего этапа;

4. сбор предложений по решению проблемы и фиксация их на кар-точках;

5. составление согласованной программы действий после проверки и оценки предложений специалистами.

Триггерная техника используется для поиска новых идей. При исполь-зовании данного метода на первом этапе каждый член группы в течение нескольких минут кратко записывает свое решение по рассматриваемой проблеме, после чего участники по очереди излагают свою позицию. Одинаковые решения не должны предлагаться дважды. Во время высту-плений могут появиться новые предложения, которые также следует записать. Второй этап начинается с объявления новых подходов, которые не обсуждались на первом этапе.

Метод контрольных вопросов используют и индивидуально, и в процессе групповой работы. Он позволяет подвести к оптимальному реше-нию проблемы с помощью наводящих вопросов. В практике изобрета-тельства применяют вопросники, составленные А. Осборном, Д. Пирсо-ном, Г. Бушем, Т. Эйлоартом. По сути, они представляют собой определен-ный алгоритм действий для решения технических задач.

Выбор оптимального метода принятия управленческих решений носит ситуационный характер и определяется параметрами задачи, личностными и профессиональными характеристиками подчиненных и руководителя, организационными факторами, условиями внешней среды.