5.3. Теории лидерства

Лидерство представляет собой способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения общих целей. Лидер оказывает влияние на формирование личности, он обладает способностью поднять видение сотрудников на более высокий уровень, выводя их за рамки привычных представлений. Именно поэтому эффективное лидерство является важнейшим фактором организационного развития.

Теории лидерства, исследуя ключевые факторы эффективного руководства, позволяют ответить на вопрос о том, как можно сознательно сформировать и поддерживать институт лидерства в организации.

Существуют три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1. теория великих людей (личных качеств);

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход (см. рис. 5.6).

Рис. 5.6. Концепции эффективного лидерства

С точки зрения теории великих людей, руководителя делает лидером определенный набор личных качеств:

• высокий уровень интеллекта и знаний;

• впечатляющая внешность;

• честность;

• здравый смысл;

• инициативность;

• социальное или экономическое образование;

• высокая степень уверенности в себе.

Стать эффективным лидером, согласно этой концепции, возможно, воспитав в себе необходимые качества. Однако противоречивые резуль-таты исследований, проведенных в 1940-е годы для обоснования теории великих людей, заставили признать, что такого набора личных качеств, который автоматически делает руководителя эффективным лидером, не существует, так как в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Возможны ситуации, когда структура личностных характе-ристик руководителя не соответствует личным качествам подчиненных, задачам и характеру деятельности функционального подразделения, стра-тегии и целям организации в целом.

Поведенческий подход предлагает концепцию стилей руководства, считая решающим фактором эффективного лидерства манеру поведения руководителя. Стиль лидерства (руководства) – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Характеристиками стиля лидерства являются: степень делегиро-вания подчиненным управленческих полномочий, практикуемые типы власти, сосредоточение на характере взаимоотношений между людьми или на функциональных задачах и многое другое. Различают однофакторные и многофакторные модели стилей руководства. Критериями, которые ис-пользуются для классификации стилей в однофакторных моделях, являют-ся: степень участия подчиненных в управлении, выраженность функций управления, степень формализма.

По участию исполнителей в принятии управленческих решений, различают следующие стили лидерства:

• авторитарный;

• сопричастный;

• автономный (см. рис. 5.7).

Авторитарный стиль предполагает, что менеджер принимает реше-ния и отдает приказы. Сопричастный стиль допускает участие сотруд-ников в процессе принятия решений. Автономный стиль предусматривает для менеджера роль модератора в процессе коллективного обсуждения проблем, в то время как сотрудники вырабатывают и принимают оптимальные решения большинством голосов.

Рис. 5.7. Классификация стилей лидерства по степени участия подчиненных в управлении

Согласно традиционной классификации К. Левина и Д. МакГрегора, следует различать автократичный, демократичный и либеральный стили лидерства (см. рис. 5.8).

Автократ (автократичный руководитель) стремится к максималь-ной централизации полномочий, детально структурирует задания, навязы-вая подчинённым неукоснительное соблюдение огромного количества правил. Он жёстко регламентирует работу исполнителей, осуществляет постоянный плотный контроль на стадии исполнения, не предоставляя подчинённым права свободного принятия решений. Автократ склонен ока-зывать психологическое давление на подчинённых (как правило, прибегает к угрозам, используя власть, основанную на страхе наказания).

Д. МакГрегор исследовал и сформулировал исходные предпосылки поведения автократичного руководителя, отражающие его представления о подчинённых, назвав их «теорией X».

Основными положениями «теории Х» являются следующие:

1. люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответст-венности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. больше всего люди хотят защищённости;

4. чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать при-нуждение, контроль и угрозу наказания.

Рис. 5.8. Классификация стилей лидерства К. Левина и Д. МакГрегора

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влия-ния на поведение работника, которые ориентированы на потребности бо-лее высокого уровня (потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении). Он воздействует на подчи-ненных посредством убеждения, избегая прямолинейного навязывания своей воли, и допускает высокую степень децентрализации полномочий.

При демократичном руководстве подчинённые активно участвуют в принятии решений и пользуются свободой выбора способов выполнения заданий. Руководитель создает высокоэффективную систему контроля, основанную на четких оценочных критериях и ориентированную не на процесс, а на результаты деятельности рабочей группы, подкрепляя стремление к достижению организационных целей позитивной мотива-цией. Он действует как связующее звено, обеспечивая соответствие задач группы целям организации и заботясь о своевременном предоставлении необходимых ресурсов.

Представления демократичного лидера о поведении работников Д. МакГрегор сформулировал в «теории Y». Основные положения этой теории таковы:

1. труд является естественной потребностью человека;

2. при благоприятных условиях люди способны принимать на себя ответственность и стремятся к ней;

3. если сотрудники приобщены к целям организации, то они склонны практиковать самоуправление и самоконтроль;

4. приобщение к задачам и целям организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

5. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

Либеральный руководитель предоставляет подчинённым полную свободу действий и на этапе определения целей, и на стадии контроля результатов работы.

Альтернативной однофакторной моделью стилей руководства и лидерства является классификация Ф. Лайкерта и группы ученых Мичиганского университета, считавших, что руководитель может быть ориентирован либо на работу, либо на человека.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентирован на произ-водственную задачу и, прежде всего, заботится о проектировании работ. Разработка системы вознаграждений осуществляется только для того, чтобы повысить производительность труда исполнителей.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует своё внима-ние на совершенствовании человеческих отношений с подчинённым и создании благоприятной атмосферы в рабочей группе. Однако, как по-казали исследования, такой стиль лидерства не всегда способствует повы-шению производительности труда.

Развивая данную модель, Ф. Лайкерт впоследствии предложил описа-ние следующих базовых систем стилей лидерства:

1. эксплуататорско-авторитарный (классический автократ);

2. благосклонно-авторитарный (руководитель может поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но разрешает участ-вовать в принятии решений, используя для мотивации не только наказание, но и вознаграждение);

3. консультативный (руководитель проявляет доверие к подчинён-ным, прибегает к двухстороннему общению, важные решения при-нимаются руководителем, но право выбора способов действий передается подчинённым);

4. партисипативный (принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений; по мнению Ф Лайкерта, именно эта система является самой действенной).

Исследователи из университета Огайо разработали многофакторную модель, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: вниманию к структурированию заданий и вниманию к подчинённым.

Ориентация на структурирование задач подразумевает такое поведе-ние руководителя, когда он планирует и организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с учётом конкретных производственных заданий (предстоящей работы). В процессе исследований было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчинённым и структуризации производственных задач (проблем). Возможны четыре варианта поведения менеджера:

1. низкая степень структуризации задачи и высокая степень внимания к подчинённым;

2. высокая степень структуризации задачи и высокая степень внимания к подчинённым;

3. низкая степень структуризации задачи и низкая степень внимания к подчинённым;

4. высокая степень структуризации задачи и низкая степень внимания к подчинённым (см. рис. 5.9).

Рис. 5.9. Двухмерная модель стилей лидерства

Модель, разработанная исследователями из Огайо, была модифици-рована Р. Блэйком и Дж. Моутон, которые предложили свою схему, названную управленческой решёткой. Вертикальная ось этой схемы ран-жировала заботу руководителя о человеке, а горизонтальная – заботу о производстве по шкале от 1 до 9 (см. рис. 5.10).

Управленческая решётка позволила выделить пять основных стилей руководства:

• стиль 1.1 (страх перед бедностью) характеризует поведение руководителя, который прилагает минимальные усилия, чтобы обеспечить качество работы, позволяющее избежать увольнения;

• стиль 1.9 (дом отдыха) соответствует поведению руководителя, который полностью сосредоточен на тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполняемой работы;

• стиль 9.1 (авторитет – подчинение) отражает поведение руководителя, который заботится об эффективном выполнении заданий, не уделяя внимания на моральному состоянию подчинён-ных;

• стиль 5.5 (организация) характеризуется равным отношением руководителя к эффективности и моральному настрою подчинён-ных, что позволяет находить оптимальный баланс между ними, для достижения наилучшего качества выполнения заданий;

• стиль 9.9 (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и одновременно высокую производственную эффективность благо-даря тому, что руководитель уделяет усиленное внимание и вза-имоотношениям в группе, и функциональной стороне совместной работы.

Рис. 5.10. Управленческая решетка Блэйка-Моутон

Стиль 9.9 авторы модели считают самым эффективным, так как именно такое поведение руководителя приводит к формированию коман-ды. Руководитель добивается того, чтобы подчинённые добровольно при-общались к целям организации.

В результате споров о том, какой стиль руководства лучше, появились идеи о ситуационной обусловленности их использования. Современные теории лидерства разработаны на основе ситуационного подхода. Исследо-ватели стремятся определить, какие стили поведения и личные качества руководителя более всего соответствуют характеристикам определенной ситуации.

Разные управленческие ситуации требуют различных стилей лидер-ства, поэтому эффективный менеджер должен уметь вести себя по-разно-му, демонстрируя гибкость. Гибкость стиля руководства – это способ-ность менеджера по-разному применять и изменять свой стиль управления в зависимости от поставленных задач, личных качеств сотрудников, параметров внутренней и внешней среды организации.

На эффективность руководства могут оказать влияние следующие личностные и организационные факторы:

• особенности менеджера (мировоззрение, позиция, отношение к риску, авторитет, профессиональная компетентность, интеллект, творческий потенциал);

• потребности и личные качества подчиненных (мотивация, обучен-ность, гибкость, система ценностей, инновационная восприимчи-вость);

• характер задания (сроки, степень новизны, структурированность, индиивидуальное или коллективное исполнение, планомерный ха-рактер или вызванное спонтанно возникшей проблемой);

• организационные условия (тип организационной структуры управ-ления, наличие или отсутствие неформальных образований, сте-пень централизации или децентрализации, особенности процессса принятия решений, особенности коммуникаций, характер контро-ля);

• требования и воздействия внешней среды (сложность, измен-чивость, подвижность, неопределенность, характер политико-пра-вовых, экономических, социо-культурных, технологических факто-ров, воздействующих на организацию);

• имеющаяся у руководителя информация (полнота, достоверность, своевременность, степень обработки, соответствие потребностям управления).

Для кризисных ситуаций, когда процесс формирования целей и их осуществление должны выполняться как можно быстрее, рекомендован авторитарный стиль управления, хотя качество решений в этом случае страдает.

Реализация творческих инновационных проектов выдвигает на первое место коллегиальность, свободное симметричное распределение информа-ции, децентрализацию в распределении полномочий, отсутствие жестких рамок и структур, преобладание горизонтальных коммуникаций. В этом случае наилучшие результаты достигаются на основе демократичного лидерства.