14. Процесс реализации стратегии: инструменты, управление сопротивлением, роль человеческого фактора

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания Lстартовой площадки¦. Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание Lопорной базы¦ из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.

Проводите изменения повсеместно, сообразуя их по времени с требованиями внешних условий.

Если позволяет время, сделайте Lхитрый¦ ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.

Не считайте, что руководители знают и умеют решать проблемы, которые им в новинку. Включите в план образовательные и тренировочные программы. Это не только принесет положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.

Управление процессом перемен через изменение поведения работников

На Lстартовой площадке¦ создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

Старайтесь предвидеть и контролируйте источники сопротивления. Направляйте и используйте власть для преодоления сопротивления. Ознакомьте руководителей с новыми концепциями и обучите их новым приемам решения проблем. Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений.

Здесь нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения,? руководители, умудренные в искусстве управления.

Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению Lмодели мира¦, сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.

Управление сопротивлением

Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии – вещи, взаимосвязанные и взаимозависимые, и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.

Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения, могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.

Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой: стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени и т.п. 

Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и проявляется в затягивании решений, ухода от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений, сопротивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой за восстановление «статус-кво». 

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.

Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.

В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным (рис. 1), причем разновидностей как функционального, так и дисфункционального поведения может быть достаточно много. 

Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Процесс управления внедрением крупных изменений, связанными с человеческим фактором, обеспечивает дополнительную ценность для организации за счет интеграции бизнес - процессов, технологий и персонала, и позволяет провести намеченные изменения в срок и в соответствии с бюджетом проекта.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления.

Когда происходят изменения, баланс нарушается, и ожидания персонала разрушаются. Поведение, связанное с изменениями Функциональное поведение

На деление полномочиями Доверие к другим Мотивация Командный дух	Продуктивность Высокая  дисциплинированность Преданность целям фирмы
Тревога Низкая продуктивность Недоверие Оправдания, обвинения	Разочарование Низкий уровень коммуникации Низкая дисциплина Саботаж

Дисфункциональное поведение Рисунок 1. Поведение, связанное с внедрением изменений. При разработке подхода к управлению изменениями предприятие обычно исходит из того, что: • Изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях: макро- организационном и микроуровне • Важнейшая задача управления организационными изменениями - повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях • Определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжающиеся, тактические / стратегические) • Внедрение изменений может достичь точки "шока от будущего", когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункционального поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслеживать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему.  Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:

1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений.

Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат. 

2. Создание системы поддержки внедрения изменений.

Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена  В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, то есть лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений, формирующая целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.

• Поддержка со стороны менеджмента - наиболее критический фактор успешного внедрения изменений

• Слабые кураторы должны быть обучены или заменены - иначе провал проекта изменений практически гарантирован

• Ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений

• Инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнять функции друг друга

• Возможно применение методики «Распределение ответственности» 3.Управление изменениями с помощью агентов изменений.

• Самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления • Агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки • Агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте • Агенты изменений должны работать в командах • Кураторы не должны быть собственными агентами изменений

4. Создание четкого видения будущего состояния компании

При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие как: поведение, знания, навыки, ожидания. Обеспечение понятности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к изменению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптирована и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение.  5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния Фактор влияния - одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-балльной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления): • Объем изменений • Ценности • Рамки изменений • Эмоции • Время • Знания • Поиимаемость • Поведение • Предсказуемость • Логистика • Возможность • Экономика • Желание • Политика Другими инструментами оценки готовности к изменению являются:  а) Оценка степени готовности агентов изменения, которая позволяет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими.  б) Оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты изменений как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изменений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление агентами изменений.  в) Оценка истории внедрения изменений исследует способы принятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность общим целям, причины неудач, варианты "выходов из проекта".  г) Оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряемое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожидаемые результаты изменения.  д) Оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложившихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации. 

4. Создание плана перехода к целевому состоянию

Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением.

4. Организация процесса управления изменениями.

Основной целью первого этапа «Подготовка к реализации стратегии» является формирование информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений. Цель этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к изменению. Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с набором шагов по достижению будущего состояния. Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достижения целей проекта. Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изменения, определить действия, необходимые для устранения расхождений, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив. Управление организационными изменениями необходимо проводить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для компании. Предложенный подход к управлению сопротивлением в ходе проведения реорганизации и выполнения стратегии является адаптивным. Кроме него в практике стратегического менеджмента рассматривают принудительный, кризисный, управляемый методы управления сопротивлением. Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение. Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления. Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании. Выбор наиболее рационального пути реализации стратегии организации в значительной степени зависит от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям