3. Расширение доли рынка

Необходимо тщательно проанализировать влияние некоторых факторов, т.к. издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Факторы: Возможность конфликта с антимонопольным законодательством. Высокие экономические издержки. Последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство (Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли; Могут быть и довольно крупными компаниями; Ведут себя агрессивно – атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка).

При выборе агрессивной роли проводят следующие действия:

1. Определение стратегических целей. В основном компании выбирают в качестве такой цели расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки, коим может быть: лидер рынка, близкий по размеру конкурент. 2. Выбор общей наступательной стратегии. Компания должна выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

• фронтальное наступление: атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать его модифицированный вариант – ценовую войну.

• фланговая атака: осуществляется по двум направлениям – географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активные действия нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. При «сегментационной» атаке претендент на лидерство определяет нужды потребителей, не удовлетворенные компанией-лидером и сосредотачивается на них;

• окружение противника:  попытка захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу в нескольких направлениях.

• обходной маневр: его цель – нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий;

• партизанская война: предполагает проведение небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и, в конце концов, захватить часть его фортификационных укреплений (средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды).

3. Выбор конкретной атакующей стратегии

Выбрав общую стратегию нападения, претендент на лидерство должен преобразовать ее в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Что же это за конкретные стратегии? 

• стратегия ценовых скидок: претендент может установить более низкие цены (по сравнению с ценами аналогичной продукцией лидера).

• стратегия удешевления товаров:  предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.

• стратегия престижных товаров:  качественная продукция по ценам более высоким, чем цены лидера.

• стратегия товарного расширения:  широкий выбор продуктов.

• стратегия инноваций:  новые виды товаров.

• стратегия повышения уровня обслуживания:  новые или более качественные услуги.

• стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

• стратегия снижения издержек производства

• интенсивная реклама. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его peклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

Стратегии последователей (Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли, Могут быть и довольно крупными компаниями, Не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть).

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. В то время как компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, и в награду получает лидирующие позиции, конкуренты могут скопировать или улучшить новинку, сэкономив на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями, и тем самым получить весьма высокие прибыли. Однако, несмотря на такую экономию, последователь обычно зарабатывает меньше, чем лидер, поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху. 

Такая позиция наиболее часто оправдывает себя в капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов), где практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне; потребители весьма чувствительны к ценам (следова¬тельно, существует постоянная угроза ценовых войн); атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, провоцируют мощные контрудары, а потому предпринимаются редко, а посему принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Последователи могут следовать одной из четырех стратегий: 

1. Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки. 

2. Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. 

3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку. 

4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство. 

Стратегии обитателей ниш (Небольшая компания, Избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний, Специализируется на определенных сегментах рынка, Ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли).

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.