Коммуникационное взаимодействие подразделений компании в рамках реализации ксур на примере трех функций (фрагмент)

№	Функция КСУР	Источник	Сообщение	Канал	Получатель
1	2	3	4	5	6
1	Идентификация рисков	Владельцы бизнес-процессов	Результаты опроса владельцев бизнес-процессов с целью идентификации рисков, рискобразующих факторов и их предпосылок	Анкета (заполненная анкета), интервью	Служба анализа и оценки рисков
2	Разработка программы действий по снижению риска	Владельцы бизнес-процессов	«Защита» программы действий по снижению рисков	Аналитическая записка, совещания	Служба разработки и планирования антирисковых программ
3	Разработка программы действий по снижению риска	Служба разработки и планирова-ния антириско-вых программ	Программа действий по снижению рисков, целостное описа­ние мероприятий, которые необходимо предпринять, их информационное и ресурсное обеспечение, критерии эффективности их выполнения, систе­ма распределения ответственности за принимаемые решения	Проект программы (приказа, распоряжения), совещания	Руководство компании, Владельцы бизнес-процессов
4	Оценка экономического эффекта от управления рисками	Владельцы бизнес-процессов	Выполнение целевых показателей бизнес-процессов (KPI) и оценка эффективности проведенных мероприятий на уровне подразделений в рамках ответственности	Служебная записка, аналитическая записка	Служба внутреннего контроля и сводной отчетности
		Служба внутреннего контроля и сводной отчетности	Выполнение целевых показателей бизнес-процессов (KPI) и оценка эффективности проведенных мероприятий по компании	Сводный отчет по управлению рисками	Руководство компании

В дальнейшем исследовании данной темы необходимо произвести расчет экономической эффективности организации комплексной системы управления рисками чтобы установить, насколько эффективны будут расходы, связанные с внедрением КСУР, насколько быстро они окупятся и т.д. , т.е. обосновать необходимость организации комплексной системы управления рисками, эффективность средств, приемов и инструментов управления рисками, присущих деятельности ООО «МИЛАНА».

От полноты использования труда управленческих работников как наиболее квалифицированной части трудового потенциала предприятия зависит не только эффективность производства, но и качество управленческих решений в общем комплексе вопросов эффективности системы управления рисками.

Использование управленческих кадров, равно как и других категорий работников, характеризуется:

• количеством труда, измеряемым численностью занятых работников;

• определенным уровнем эффективности деятельности занятого труда (интенсивность деятельности).

К основным организационным факторам, оказывающим влияние на улучшение использования управленческих кадров, можно отнести:

— рационализацию квалификационно-должностной структуры управленческих кадров;

— повышение мобильности кадров;

— своевременное продвижение кадров;

— повышение квалификации руководителей и специалистов.

Рационализация квалификационно-должностной структуры кадров направлена на установление соответствия численности специалистов различных квалификационно-должностных групп (руководителей, специалистов и вспомогательно-технического персонала) объемам работ, свойственных этим категориям. Если этого соответствия нет, значит потенциал высококвалифицированных работников используется нерационально. По нашим исследованиям, у руководителей свойственная их квалификации работа занимает от 48 до 57% рабочего времени, остальное время затрачивается на выполнение работ, свойственных специалистам и вспомогательному персоналу.

Совершенствование квалификационно-должностной структуры должно опираться на четкое разграничение функций и содержания труда управленческих работников в каждом подразделении как на непременное условие установления обоснованных пропорций между должностными группами руководителей, специалистов и вспомогательно-технического персонала. Рациональная квалификационно-должностная структура не только обеспечивает использование работников в соответствии с их квалификацией, но и позволяет повысить обоснованность штатных расписаний, планируемой потребности в специалистах разного уровня образования, вложений предприятием средств на оплату труда и подготовку кадров.

Последнее в условиях реального рынка труда будет иметь немаловажное значение, поскольку для предприятия перестанет существовать бесплатность подготовки специалистов.

Учитывая, что квалификационно-должностная структура носит достаточно жесткий характер, она оправдает себя прежде всего в таких подразделениях и службах, где выполняются преимущественно повторяющиеся и относительно хорошо структурированные функции. При подготовке и освоении производства новой продукции, освоении новой технологии, реконструкции предприятия целесообразно создавать временные творческие коллективы (бригады, группы), состоящие из высококвалифицированных работников различного профиля.

Можно выделить два пути повышения мобильности руководителей и специалистов:

1) совмещение должностей и должностных обязанностей внутри одной или разных функций управления;

2) расширение профиля подготовки специалистов в вузах и техникумах как база будущей взаимозаменяемости.

В рамках организации управленческого труда непосредственно на предприятии или в учреждении доступен первый путь. Он способствует лучшему использованию кадров управления как с позиций более полной занятости работников, так и с позиций более рационального использования его квалификационного потенциала и расширения производственного профиля, т. е. с социальной позиции.

Профессионально-квалификационное продвижение должно проводиться только по результатам аттестаций. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.

Профессионально-квалификационное продвижение руководителей и специалистов осуществляется в двух формах — как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в рамках занимаемой должности.

Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер — на должность заместителя начальника цеха, специалист — на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления.

Наращивание мощности аппарата управления должно идти прежде всего за счет интенсивных факторов, т.е. за счет более эффективного и рационального использования имеющихся работников, применения более действенных методов управления, внедрения средств механизации и автоматизации в процессы получения и обработки информации и выработки решений.

Проведенный во второй главе дипломной работы анализ показал малую эффективность управленческого аппарата. Была выявлена необходимость повышения квалификации работников управленческого персонала.

Проанализировав финансовые возможности предприятия, автор работы пришел к выводу, что ООО «МИЛАНА» не располагает большими ресурсами для обеспечения реструктуризации производства и интенсивного проведения аттестации и повышения квалификации персонала.

В связи с этим были разработаны следующие предложения по повышению эффективности управления предприятием.

1. Перераспределение функций между работниками с целью обеспечения более рациональной структуры управления. Необходимо сократить штат управленческого персонала на 2 человека (менеджеры из отдела продаж) и распределить их функции между двумя оставшимися менеджерами. С учетом того факта, что работа менеджеров по реализации характеризовалась как недостаточно интенсивная, то трудовая загрузка данных должностей не превышает нормы.

2. В связи с сокращением численности отдела сбыта ресторана «Акварель» предлагается включить его в состав ООО «МИЛАНА», что позволит снизить расходы на аренду двух офисов в городе Уфа, поместив кабинет отдела сбыта в офисе ООО «МИЛАНА».

3. Необходимо решить проблему полного использования трудового потенциала предприятия. С этой целью автор предлагает реализацию программы, направленной на полное использование трудового потенциала предприятия.

а) Совершенствование технической базы управленческого персонала

Необходимо приобретение более новых, более мощных технических средств, которые совместимы с современным программным обеспечением, с целью последующей автоматизации работы управленческого персонала.

б) Привлечение на контрактной основе финансового менеджера.

Как показал анализ, управление рисками на предприятии работает неэффективно. В связи с этим необходимо обеспечить работу по формированию и контролю над проведением финансовой стратегии предприятия. На данного специалиста необходимо возложить также функции по обеспечению анализа эффективности финансовой политики, анализу внешней и внутренней среды и разработке предложений по совершенствованию управления рисками.

в) Наделение двух человек дополнительными функциями в связи с реализацией данной программы. Директор и главный бухгалтер возьмут на себя функции по реализации обновления технической базы управленческого персонала и контролю над проведением рекомендуемых мероприятий.