Расчет покрытия запасов и затрат с помощью определенных источников финансирования

Показатель	2010	2011	2012
Запасы и затраты	678117	584219	584160
Собственные оборотные средства	-1575658	-2140793	-1936743
Собственные и долгосрочные заемные источники	588679	-337512	-30108
Общая величина основных источников	967639	690983	750032
А) Излишек (+) или недостаток (–) собственных оборотных средств	-2253775	-2725012	-2520903
Б) Излишек (+) или недостаток (–) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	-89438	-921731	-614268
В) Излишек (+) или недостаток (–) общей величины основных источников формирования запасов и затрат	289522	106764	165872
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации, S	0;0;1	0;0;1	0;0;1

Вывод: состояние предприятия характеризуется как неустойчивое финансовое состояние; используемые источники покрытия затрат собственные оборотные средства плюс долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы; тип финансового состояния: Нарушение платежеспособности; необходимость привлечения дополнительных источников; возможность улучшения ситуации.

Общая оценка риска финансовой неустойчивости: зона критического риска.

Таблица 2.14

Результаты оценки рисков компании

Вид риска	Расчетная модель	Уровень риска
Риск потери платежеспособности	Абсолютные показатели ликвидности баланса	Зона допустимого риска
	Относительные показатели платежеспособности	Зона допустимого риска
Риск потери финансовой устойчивости	Абсолютные показатели	Зона критического риска
	Относительные показатели структуры капитала	По коэффициентам обеспеченности собственными средствами и финансовой устойчивости — высокий риск
Комплексная оценка риска финансового состояния	Относительные показатели платежеспособности и структуры капитала	Зона высокого риска

Таким образом, анализ динамики рисков финансово-хозяйственной деятельности ООО «Милана» ресторан «Акварель» показал, что уровень эффективности управления рисками на предприятии отрицательный. В ходе анализа финансово-хозяйственных рисков за период 2010-2012 годы было установлено, что положение предприятия в целом изменяется только к худшему, что говорит о том, что эффективность управления рисками в ООО «Милана» ресторан «Акварель» как таковая, отсутствует, как и сама система управления рисками Таким образом были выявлены основные финансовые риски предприятия, которые сигнализируют о необходимости срочных решений в целых устранения рисковых ситуаций.

Таким образом, ООО «Милана» ресторан «Акварель» необходимо разработать систему оценки и управления рисками, а также минимизировать и нейтрализовать выявленные в ходе анализа в данной главе факторы риска и риски, обеспечить таким образом устойчивое финансовое положение, создать резервы на возможные потери. В следующей главе проведем разработку проекта по снижению рисков и внедрению на предприятии системы управления рисками.

3. Совершенствование управления рисками в ООО «МИЛАНА» Ресторан Акварель

3.1 Направления и пути совершенствования управления рисками в ООО «МИЛАНА» Ресторан Акварель

Как было установлено исходя из анализа, проведенного во второй главе данного исследования, ООО «Милана» ресторан «Акварель» необходимо разработать систему оценки и управления рисками, а также минимизировать и нейтрализовать выявленные в ходе анализа факторы риска и риски, обеспечить таким образом устойчивое финансовое положение, создать резервы на возможные потери.

Как было выявлено, для управления нефинансовыми рисками необходимо:

1. Эффективное использование единицы ресурса, увеличение ее доходности.

2. Налаживание и укрепление связей с постоянным поставщиком сырья, что гарантирует некоторые скидки и высокий уровень доверия.

3. Снижение материалоемкости продукции посредством введения высоких технологий.

4. Для снижения налогов необходимо уменьшить налогооблагаемую базу, взять курс на деятельность, к которой закон предусматривает налоговые льготы.

5. Неустойчивость спроса. Здесь необходима будет мощная реклама. Реклама будет производиться при помощи всех средств и через официальный сайт фирмы в Интернете. средств заложенных в бюджет.

6. Появление альтернативного товара у конкурентов, снижение цен конкурентов, увеличение производства у конкурентов. Методы борьбы и противодействия этим рискам подробно были изложены в плане маркетинга. Суть заключается в том, что необходимо будет закрепиться на рынке и держать, во-первых, на очень высоком уровне качество обслуживания клиентов, во-вторых, приемлемые для потребителей цены, в-третьих, ежегодно пополнять перечень предлагаемых услуг и, в-четвертых, постоянно проводить контроль качества внутри фирмы и оптимизацию работы подразделений фирмы.

В целях внедрения системы управления рисками необходимо будет осуществить реструктуризацию управления, найти пути минимизации расходов, повысить эффективность управления и внедрить комплексную систему управления рисками. Рассмотрим в следующем параграфе детально механизм внедрения данных преобразований.

3.2 Комплекс мероприятий по снижению рисков в ООО «МИЛАНА» Ресторан Акварель

1. Первым предлагаемым мероприятием, исходя из выявленных направлений снижения и устранения рисков, является разработка и внедрение системы управления рисками на предприятии. Изучив рынок информационных систем, предлагающих системы управления рисками был выбран метод управления рисками на основе комплекса сбалансированных показателей.

Алгоритм выбора управляющего воздействия на риск в процессе принятия решения представляет собой точно определенную последовательность действий для субъекта управления, выполняемых по строго определенным правилам и приводящих через некоторое количество шагов к решению задачи – эффективному снижению степени риска, через воздействие на него. Воздействие на риск в системе управления рисками включает в себя пять этапов: 1) выбор способа воздействия на риск; 2) выбор средств и приемов управления риском; 3) разработка программы действий по снижению риска; 4) выработка политики, процедур и правил управления риском; 5) организация выполнения намеченной программы.

Этап 1. Существенный аспект принятия решений на данном этапе состоит в том, что согласно принципу результативности системы управления рисками соответствующие инструменты должны применяться не для любых рисков, а в первую очередь в отношении тех, негативные последствия которых приводят к наиболее заметному влиянию на деятельность компании.

В данной работе предлагается применить подход к управлению рисками, включающий выбор сбалансированного набора способов воздействия на риск в зависимости от группы риска и значимости его влияния на функционирование стекольного завода.

Предлагается применять способ воздействия на риск в зависимости от уровня риска, где каждому уровню риска, безвариантно, характерен свой способ воздействия на риск. Так, низкому риск-фактору соответствует метод «принятие», среднему риск-фактору – «смягчение» и «передача», высокому риск-фактору – «уклонение».

Предлагается для этого применить подход, основанный на сбалансированности способов воздействия на риск.

Сбалансированность способов воздействия на риск – это обеспечение такого состава и структуры элементов, суммарный набор свойств которых соответствует структуре заданных целей. При этом пропорции элементов должны обеспечивать максимальную эффективность их функционирования. Под элементами здесь следует понимать набор способов воздействия на риск в зависимости от группы риска, под пропорциями элементов – объем способов воздействия на риск и их соотношение. Критерием эффективности является достижение целевого показателя – снижение степени риска с наименьшими затратами при их большей отдаче, чем ранее используемые методы.

Данный подход основан на применении инструментов и приемов риск-менеджмента в различных вариантах и сочетаниях. За счет этого достигается максимальная эффективность управления рисками при снижении вероятности неудачи использования одного инструмента.

Способы воздействия на риск представляют собой подходы к управлению рисками, объединенные в четыре группы (принятие риска, сокращение риска, разделение риска, уклонение от риска). В рамках каждой из групп выделены универсальные инструменты риск-менеджмента.

Сбалансированность способов воздействия на риск в зависимости от группы риска представлена в виде «куба сбалансированности» (рис. 3).

Как видно на рисунке 3.1, по оси Y расположены в порядке возрастания группы риска, по оси Z – способы воздействия на риск, по оси X – доли этих способов воздействия на риск в зависимости от группы риска.

Этап 2. Выбор средств и приемов управления риском предполагает использование экономически обоснованных рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение значимости риска, выраженного его группой. Необходимость подобной процедуры выбора связана с различной результативностью методов управления риском и разным объемом ресурсов, требуемых для их реализации.

Риски стекольного завода ООО «МИЛАНА» различны, и каждый из них требует отдельного рассмотрения. Предлагается воздействовать на каждый риск отдельно, учитывая причинно-следственную связь реализации риска, разрабатывая для каждого риска средства и приемы управления им в рамках выбранного способа воздействия на риск. Объектом воздействия в данном случае становятся предпосылки рискобразующих факторов.

Этап 3. Разработка программы действий по снижению риска, представляющей собой целостное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, их информационное и ресурсное обеспечение, критерии эффективности их выполнения, систему распределения ответственности за принимаемые решения.

На четвертом и пятом этапах вырабатываются политика, процедуры и правила риск-менеджмента, программируются решения и описывается последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Происходит реализация программы действий по снижению риска на основе определенных правил и процедур.

Рис. 3.1 «Куб сбалансированности»

Контроль бизнес-процессов предполагает передачу на все уровни управления, во все подразделения лизинговой компании ответственности за идентификацию рисков и их оценку и «встраивание» процессов контроля, ограничивающих риск в бизнес-процессы. Данный подход основан на закреплении ответственности за достижение целей бизнес-процессов и присущие им риски за линейными руководителями на всех уровнях управления, а также за сотрудниками компании, участвующих в достижении целей компании. Он базируется на признании того факта, что никто, кроме «владельцев», не обладает наилучшим знанием своей деятельности и связанных с ней рисков.

Контроль бизнес-процесса охватывает цепочку реализации риска полностью, начиная с предпосылок рискобразующих факторов. Данный факт означает, что вместе с контролем достижения цели бизнес-процесса также контролируются предпосылки рискобразующих факторов, которые могут стать причиной невыполнения поставленных целей и усиления концентрации рисков в лизинговой компании.

В соответствии с концепцией внутреннего контроля, ориентированного на риск, необходимо оценивать эффективность управления рисками, прежде всего, оценивая достижение целей бизнес-процессов. Это означает, что все усилия по управлению рисками в компании должны соотноситься с целями компании и быть взаимоувязанными с их воздействием на достижение корпоративных ключевых показателей деятельности – KPI (key performance indicators).

Другим показателем эффективности управления рисками является экономический эффект, который характеризует превышение результатов управления рисками над затратами по управлению ими и наиболее подходящим для оценки эффективности программы по управлению рисками.

Структура контроля риска также включает: 1) корректирующие мероприятия (оперативные решения по отклонениям), на данном этапе принимается решение о целесообразности реализации программы действий по снижению рисков; 2) формирование внутренней отчетности по управлению рисками; 3) мониторинг процесса управления рисками и самой системы управления рисками в целом.

Вопрос построения комплексной системы управления рисками (КСУР) весьма актуален для российских компаний. Однако, пытаясь ее разработать, компании неизбежно совершают ошибки. К числу основных из них можно отнести следующие: фрагментарность риск-менеджмента, незнание концептуального подхода при организации риск-менеджмента, ошибочная организационная структура отдела управления рисками и функциональной модели взаимодействия подразделений в рамках реализации системы управления рисками, отсутствие нацеленности на эффективность в работе при заданных нормативах.

КСУР отличается тем, что она является эволюционной формой фрагментарного подхода, тем самым позволяет организовать управление рисками во всей компании, на каждом участке работы, управлять всем спектром рисков во всей их взаимосвязи и механизме реализации причинно-следственной связи, всеми функциональными подразделениями – владельцами бизнес-процессов.

Для этого разработана структурно-функциональная модель КСУР, где построение происходит по трехуровневому принципу. Соответственно выделяются уровни: первый уровень – совет директоров, второй уровень – генеральный директор и его заместители, третий уровень – структурно-функциональные подразделения. Для каждого уровня КСУР определяется свой несколько отличный набор функций.

Структурно-функциональной моделью предусмотрен единый центр управления, отвечающий за управление рисками на уровне всей компании – отдел управления рисками (ОУР). Набор служб организационной структуры отдела соответствует функциям КСУР и включает следующие службы: служба анализа и оценки рисков, служба разработки методик и управляющих воздействий, служба разработки и планирования антирисковых программ, служба внутреннего контроля. Структура риск-менеджмента компании также включает «агентов» по управлению рисками, это те же владельцы бизнес-процессов, своего рода представители от ОУР во всех подразделениях компании. Они подчиняются руководителю ОУР не линейно, но функционально, в рамках управления рисками. Таким образом, через «агентов» происходит интеграция КСУР во все подразделения компании, или «встраивание» в общую многоуровневую управленческую, технологическую и пространственную структуру лизинговой компании.

Р азработана коммуникационная модель взаимодействия подразделений в рамках реализации КСУР. Коммуникация риск-менеджмента пронизывает все виды деятельности в лизинговой компании. Это важный рабочий инструмент для обеспечения восприятия сотрудниками компании своих организационных ролей и для интеграции функционально-структурных подразделений в соответствии с концепцией комплексной системы управления рисками.

Коммуникационные задачи решаются в ходе коммуникационных процессов, т. е. процессов обмена информацией. Выделяются четыре основных компонента модели коммуникации: источник, сообщение, канал и получатель (модель ИСКП). В таблице 3.1 представлена модель ИСКП коммуникационного взаимодействия подразделений в рамках реализации КСУР на примере трех функций: № 1 – идентификация рисков; № 8 – разработка программы действий по снижению риска; № 11 – оценка экономического эффекта от управления рисками.

Т аблица 3.1