4.2. Управление цепями поставок как новая концепция бизнеса

С конца 1980-х гг. и вплоть до настоящего времени среди специалистов по ло­гистике и общему менеджменту нет еди­ного мнения по поводу определения и со­держания понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот тер­мин как синоним терминов «логистика» или «интегрированная логистика». Однако сейчас акцент в содержательном толковании этой концепции все больше сме­щается в сторону расширительного пони­мания «Supply Chain Management – SCM» как новой концепции бизнеса.

Признанные американские специали­сты в области SCM Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок – это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающихся всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок – это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживания потребителей;

3) управления спросом;

4) управления выполнением заказов;

5) управления производством/опера­циями;

6) управления снабжением;

7) управления дизайном продукта и его доведением до коммерческого использо­вания;

8) управления возвратными матери­альными потоками.

По определению Европейской логис­тической ассоциации «Supply Chain Management – SCM» – управление цепью поста­вок – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур.

Концепция SCM направлена на реше­ние задач интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя сторонами» в логистике. Модуль SCM присутствуют в соста­ве мощных интегрирован­ных корпоративных систем управления, в частности ЕRР/СSRР-систем, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптималь­ными логистическими издержками.

Современная практика управления це­пями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием, оп­тимизацией ресурсов, поэтому SCM – это концепция, поддерживающая корпора­тивную стратегию фирмы и реализуемая в информационно-технологическом ас­пекте как определенная «надстройка» систем ЕRР.

Спектр возможных приложений SCM-концепции расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Интег­рированная логистика в этом случае при­обретает едва ли не решающее значение в построении перспективных взаимоотно­шений фокусной компании с членами цепи поставок.

4.3. Рекомендуемая модель опера­ций в цепи поставок

С целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией – Советом по цепям поставок была раз­работана так называемая SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference Model) – «Рекомендуемая модель опера­ций в цепях поставок».

Совет по цепям поставок был основан в 1996 г. как независимая, некоммерческая глобальная организация, открытая для всех компаний и организаций, инте­ресующихся прикладными аспектами и теорией управления цепями поставок. Сейчас Совет включает более тысячи корпоративных членов и международные от­деления, расположенные в США, Северной Америке, Европе, Новой Зеландии и Австралии, Юго-Восточной Азии, Японии и Южной Африке. Одной из главных задач Совета по цепям поставок является рас­пространение и развитие идеологии по­строения SCOR-модели, как базового ин­струмента моделирования, планирования и управления цепями поставок для пред­приятий различных отраслей экономики.

На рис. 8 представлена SCOR-модель в обобщенном виде.

Участники цепи поставок: фокусная компа­ния, поставщики и потребители разного уровня (в том числе внутри фокусной ком­пании) в общем случае могут выполнять 4 ключевых бизнес-процесса, обозначае­мые в модели, соответственно:

1 . make («делать») – операции, свя­занные с производством товара (физи­ческого продукта или услуги): разработка производственных графиков, технологическая подготовка производства, производство и контроль качества, упаковка, инсталляция продукта, подготовка продукции для отгрузки;

Рис. 8. Рекомендуемая модель опера­ций в цепи поставок (SCOR-модель)

2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снаб­жения для производства товара или его продажи: определение и выбор

источника снабжения, оценка эффективности поставщиков, управление запасами;

3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как соб­ственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок: управление запасами, складирование, транспортировка;

4. return («возвращать») – операции, связанные c управлением так называемы­ми возвратными материальными потока­ми – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

Параметр/бизнес-процесс «План» объединяет и координирует деятельность всех членов цепи поставок и является ин­тегрирующим элементом SCOR-модели.

Основными требованиями, предъявля­емыми в настоящее время к цепям поста­вок, являются связность, интеграция, на­глядность и реагирование.

Связность - способность оператив­но, быстро и в удобном формате обмени­ваться информацией с внешними для цепи поставок партнерами, что способ­ствует росту сотрудничества внутри сете­вой структуры цепей поставок.

Интеграция - процесс объединения или координации отдельных функций, процессов или контрагентов, позволяю­щий им взаимодействовать без сбоев для достижения корпоративных целей.

Наглядность - способность полу­чать доступ к соответствующим данным или информации или видеть их в ракурсе интегрированной логистики в цепи поста­вок.

Реагирование - способность опера­тивно реагировать на запросы или специ­фикации потребителей, доставляя про­дукцию и услуги требуемого качества и количества в требуемое время в нужное место с оптимальными затратами.

Выполнение этих требований наталки­вается на серьезные трудности, связан­ные со сложностью самой структуры це­пей поставок, динамичностью системы и стохастичностью многих факторов, опре­деляющих внешнюю и внутреннюю среду бизнеса компаний цепи поставок.

Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производи­тельности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, касается ли это предприятий, складов или парка транс­портных средств, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высоко­го качества обслуживания при более низ­ких общих издержках. Можно указать пять основных способов, при помощи которых это можно сделать:

1) сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов;

2) улучшение обслуживания потреби­телей, например, сокращение времени выполнения заказа;

3) улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогно­зированием деятельности ее контраген­тов и интегрированным планированием;

4) сокращение времени на разработ­ку новой продукции;

5) более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

Благодаря реализации интеграции и координации логистической деятельности структурных подразделений фирм и фирм-участниц процесса товародвижения, во-первых, устанавливаются взаимосвязи между ними (брокерами, экспедиторами, перевозчиками, поставщиками, оптовиками, потребителями и т.д.) по выработке стратегии и тесное сотрудничество в области хозяйственной практики, во-вторых, создаются условия для сквозной оптимизации потоковых процессов. Опыт подтверждает, что наибольших успехов в увеличении прибыли добиваются как раз те фирмы, которые установили прочные связи с внешними участниками коммерческих отношений.

Такие фирмы давно поменяли свое отношение к деловому сотрудничеству. Они больше не считают его эпизодическим явлением, ориентированным, главным образом, на снижение затрат в краткосрочном плане. Фирмы всё шире практикуют долгосрочные «стратегические союзы» с поставщиками, потребителями, транспортными предприятиями и организациями и другими участниками логистической цепи. В настоящее время любой крупный производитель продукции определяет линию сотрудничества совместно со своими партнёрами, считая процесс разработки и внедрения мероприятий единым комплексом полнокровных взаимоотношений. При этом огромная значимость придается открытому и систематическому процессу обмена информацией, планированию и согласованию графиков поставок продукции, но, естественно с соблюдением необходимой секретности.

Стратегические союзы, заключаемые участниками цепи товародвижения, способствуют повышению единого экономического результата, который справедливо и весьма осторожно в соответствии с участием сторон затем распределяется между ними. Отношения в рамках стратегических союзов способствуют также активизации и повышению эффективности инвестиций.