12.7. Определение цен с ориентацией на полезность продукции.
Определение цен с ориентацией на полезность продукта базируется на идее, что потребитель при оценке полезности продукта ориентируется на его основные параметры и свою готовность платить определенную сумму, ставит в зависимость от степени выполнения данным продуктом соответствующих требований.
Данный подход к определению цен опирается на две основы:
• определение цен на базе основных параметров продукта (одного или нескольких параметров);
• определение цен на базе экономических преимуществ.
12.8. Определение цен на базе основных параметров продукции.
Этот подход к определению цен включает в себя много разновидностей. Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Метод удельных показателей на базе одного параметра продукта.
При принятии во внимание только одного показателя продукта можно составить количественное отношение, при котором цена продукта ставится в зависимость от специфического показателя. Такой подход к определению цен называют методом удельных показателей, согласно которому
где Рудел — удельная цена продукта j;
Пi — основной параметр продукта i в соответствующих единицах измерения;
Pi — цена продукта.
На основе удельных показателей осуществляется поиск цены аналогичных новых изделий. В представленной выше формуле нередко наряду с ценой используют затраты (С):
Если в составе затрат на производство продукции данного параметрического ряда наблюдаются значительные различия в комплектующих изделиях (Ск), то могут применяться удельные затраты параметра за вычетом затрат на комплектующие изделия:
Определение цены на новое изделие посредством удельных затрат включает в себя определенную сумму прибыли, исчисленную на основе принятого критерия (% к затратам, % к цене). Применение данного метода при расчете цены (Р) на новое аналогичное изделие предполагает относительное снижение цены (затрат на единицу главного параметра (Сн)) нового изделия по сравнению с базовым, т. е.
Метод удельных показателей на базе нескольких параметров продукта.
При определении цен с ориентацией на полезность продукта могут приниматься во внимание несколько параметров продукта. Практика использует различные модификации данного подхода к расчету цен.
Этот метод включает в себя следующие этапы:
1) выбор технических параметров;
2) определение коэффициентов весомости параметров для потребителей;
3) расчет частных коэффициентов эквивалентности нового и базисного изделия по сравнению с изделием-эталоном;
4) расчет коэффициента технического уровня нового изделия;
5) расчет цены нового изделия.
Выбор перечня параметров и определение их значимости осуществляются экспертным путем.
Балловый метод.
Определение цен с ориентацией на полезность можно осуществлять на основе баллового метода. Суть баллового метода состоит в том, что с учетом экспертных оценок значимости параметров изделий для потребителей каждому параметру присваивается определенное число баллов (оценок), суммирование которых дает своего рода интегральную оценку технико-экономического уровня изделия. Умножением суммы баллов по новому изделию на стоимостную оценку одного балла изделия-эталона определяется ориентировочная цена нового изделия. Цена на новое изделие, по которому оцениваемые параметры не равнозначны для потребителей, исчисляется по формуле
где Ци — цена нового изделия;
n — количество оцениваемых параметров;
Б — балловая оценка i-ro параметра нового изделия;
аi — коэффициент весомости i-ro параметра нового изделия;
Ц' — средняя оценка одного балла изделия-эталона (стоимостной показатель).
Если оцениваемые параметры равнозначны для потребителя, то цена нового изделия определяется по формуле:
Определение цен на основе метода корреляционно-регрессионного анализа.
Этот метод представляет собой сочетание двух методов — корреляционного и регрессионного. Он позволяет выявить зависимость результативного признака (цены) от изменения одного или нескольких факторных признаков (параметров продуктов). Выявленную зависимость можно использовать для установления ценностных соотношений внутри однородной продуктовой группы (параметрического ряда) и определения цен на новый продукт, который вписывается по своим характеристикам в данную группу продукции. Рассмотрим условный пример.
Определение цен с ориентацией на спрос.
При определении цен с ориентацией на спрос необходимо принимать во внимание следующее:
1. Структура спроса. Для ценообразования, прежде всего, представляют интерес:
- общий спрос (количество, тип, группы потребителей);
- значение спроса для продукта;
- заменяемость и дополняемость продукта,
- эластичность спроса (прямая, перекрестная, по доходу).
2. Представление покупателя о цене. Покупатель ориентируется сегодня на рынок, на котором он сравнивает продукты одинакового рода и на этой основе получает некое представление о том, сколько должен, по его мнению, стоить данный продукт. Это представление о цене зависит от пользы продукта, которую он предоставляет конкретному потребителю.
3. Цена спроса. Она формируется покупателем исходя из его представления о цене как денежном выражении ценности товара, покупательной способности, неотложности покупки.
4. Классификация цен покупателем по их уровням. Покупатели всегда классифицируют цены продуктов по определенным категориям: низкие, средние, высокие.
5. Качество продукта и имидж продавца (производителя). Во многих случаях покупатель свое суждение о покупке или не покупке продукта осуществляет на основе уровня цены (дорого, хорошо; дешево, недоброкачественно) или имиджа производителя (продавца) продукта, потому что ему для оценки качества продукта всегда недостает осведомленности, информации и т. д.
Метод определения цен с ориентацией на спрос ориентируется на ожидаемую оценку стоимости продукта потребителями, т. е. на то, сколько покупатель готов заплатить. Общим для определения цен с ориентацией на спрос является определение предприятием зависимости между ценами и объемами продукции и выбор на этой основе такой цены, которая позволит ему достичь поставленной цели.
Определение цен с ориентацией на спрос, нахождение функции спроса осуществляется с помощью всевозможных тестов, опросных листов, экспериментов, наблюдений за фактическими данными.
Определение цены на новый продукт на основе теста «Цена – готовность купить»
В соответствии с этим подходом к определению цены фирма разрабатывает анкету, в которой представлен ряд возможных цен. Анкета содержит следующий вопрос: «Какова ваша самая высокая цена, если бы вы решили сделать покупку?» На основе полученных данных рассчитывается доля ответов по каждой цене от общего числа опрошенных потенциальных покупателей.
Определение цены на новый продукт на основе теста «Цена – реакция покупателей».
Цель теста — выявить реакцию потенциальных покупателей на уровень цены. Для поиска цены нового продукта фирма разрабатывает анкету, в которой представлен ряд возможных цен. Потенциальных покупателей просят отметить те уровни цен, которые для них приемлемы (П), высоки (В), низки (Н).
Цены на новый продукт на основе теста «Класс цены».
Согласно данному подходу потенциальным покупателям предлагается анкета, в которой содержатся следующие вопросы.
1. «Если бы вы решили купить продукт X, то какую самую высокую цену готовы платить?»
2. «Какова ваша самая низкая цена на продукт X, если не затрагивать при этом его качество?»
Определение цены на новый продукт на основе опроса покупателей и приспособление затрат к выявленной цене.
Этот метод включает в себя следующие этапы:
1) на основе опроса клиентов определяется возможная рыночная цена нового продукта;
2) устанавливается доля желаемой прибыли в цене;
3) сравниваются допустимые затраты с ожидаемыми, связанными с изготовлением единицы нового продукта;
4) в случае превышения ожидаемых затрат над допустимыми изменяется концепция продукта, с тем чтобы найти приемлемые затраты.
Существенным элементом этого метода является снижение затрат через изменение продуктовой концепции.
Определение цен на основе опроса экспертов и их самооценок.
Требуется назначить цену на товар. Экспертам предлагается назвать свою цену и провести самооценку своего опыта (определить достоверность своих ответов).
Самооценка экспертов производится по пятибалльной шкале. Оценки ставятся в зависимости от следующих условий.
1. Вы лично не имеете опыта продажи товаров такого рода, но по некоторым соображениям считаете, что...
2. Вы не имеете опыта продажи товаров такого рода, но уверены, что...
3. Ваш опыт продажи товаров такого рода скуден, но вы считаете, что...
4. Вы имеете достаточный опыт продажи товаров такого рода, но в оценке не уверены.
5. Вы имеете достаточный опыт продажи товаров такого рода и в оценке не сомневаетесь.
Определение цен с ориентацией на конкуренцию.
При данном методе ценообразования предприятие ориентирует свои цены не на затраты и спрос, а на текущие цены конкурентов, устанавливая их чуть выше или ниже цен конкурентов. Необходимость установления цен подобным образом обусловливается рядом факторов. К ним можно отнести следующие:
1. Чувствительность потребителя к цене. Она зависит от степени дифференциации продукции, от значимости цены по сравнению с другими признаками продукта, такими, как качество, сервис, консультации и др.
2. Сила рыночной власти. Чем больше доля рынка предприятия, тем меньше необходимость ориентироваться на цены конкурентов (например, изменять цены, во всяком случае, в коротком периоде).
3. Альтернативные к политике цен мероприятия. Предприятие, к примеру, может оказать финансовую помощь для покупки долговечных товаров или вносить изменения в продукт (изменение упаковки, снижение веса и пр.).
К данному методу ценообразования обращаются те фирмы, которые затрудняются точно определить свои затраты на производство единицы продукции и считают средние цены, сформировавшиеся в отрасли, хорошей базой для определения цен на свои товары. Опираясь на этот метод, фирма избавляется от риска, связанного с назначением своей цены, которую рынок может не принять. При таком подходе к ценообразованию фирма, как правило, не меняет цены в связи с изменением затрат или спроса. Она сохраняет цены, пока сохраняют цены конкуренты. С изменением цен конкурентами фирма изменяет свои цены, хотя собственные затраты производства и уровень спроса остались без изменений.
В зависимости от конкретного проявления названных выше факторов и целей фирмы применяются разные методы ценообразования с ориентацией на конкуренцию. Вот основные из них:
1. Ориентация на цену отрасли. Такой подход к определению цен, прежде всего, осуществляется на рынках гомогенных продуктов, преобладает при олигополистической и совершенной конкуренции, находит применение продуктам международного характера.
2. Ориентация на ценового лидера. Различают доминирующее и барометрическое ценовое лидерство. Доминирующее ценовое лидерство имеет место тогда, когда в отрасли есть фирма, обладающая низкими затратами, а значит, ценовыми преимуществами перед конкурентами. В такой ситуации остальные фирмы ориентируют свою политику цен на политику цен господствующего на рынке производителя и устанавливают цены на свои товары, как правило, на уровне ценового лидера.
3. Барометрический ценовой лидер — это фирма, чьи ценовые изменения поддерживаются другими производителями, признающими способность лидера адаптироваться при установлении цены в полном соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Остальные фирмы добровольно приспосабливаются к ценовому лидеру. На практике такое ценообразование встречается в автомобилестроении, торговле топливом, горючим и др.
4. Ценовой картель. Здесь речь идет о соглашении конкурирующих производителей об установлении единой цены, а также совместного сбыта, квот на объем выпуска для отдельных производителей.
К ценообразованию с ориентацией на конкуренцию относится тендерное ценообразование. Этот метод используется в тех случаях, когда несколько фирм конкурируют друг с другом в борьбе за получение контракта. Чаще всего это бывает, когда фирма участвует в объявляемых правительством тендерах.
Определение цен на основе нахождения равновесия между затратами производства, спросом, конкуренцией.
Этот метод включает следующие этапы.
1-й этап. Постановка цели (задачи) ценообразования. Фирма должна сформулировать для себя цель, которой она хочет достичь с помощью данного товара и его цены в кратко- и долгосрочном периодах. Чем яснее цель, тем легче найти цену. Исходя из поставленной цели, рассчитывается цена.
2-й этап. Определение первоначального проекта объема продаж товара. Объем продаж товара определяется исходя из производственной мощности фирмы и емкости рынка (что выявляется на основе изучения рынка).
3-й этап. Расчет исходной цены на основе полных затрат производства. Фирма подсчитывает общую сумму затрат, связанных с производством и реализацией объема продукции, принятого на предыдущем этапе. Общие затраты делятся на переменные и постоянные. Затем рассчитываются издержки и цена единицы продукции.
4-й этап. Проработка различных возможных на реальном рынке вариантов комбинаций «цена-объем продаж», устанавливаемых на основе анализа сбыта или экспертным путем, и выбор оптимального. Здесь из всех возможных вариантов выбирается та комбинация «цена-объем продаж», которая обеспечивает фирме получение наибольшей суммы покрытия (маржинальной прибыли).
5-й этап. Оценка прочности товара на рынке. На основе сопоставления технико-экономических параметров товара фирма выявляет преимущества и недостатки своего товара по сравнению с товарами-конкурентами. Здесь определяется, насколько уровень цены, исчисленный на базе затрат (см. 3-й этап), вписывается в систему текущих рыночных цен на аналогичные товары-конкуренты.
6-й этап. На данном этапе фирме необходимо решить, установить ли цену на более низком уровне, чем первоначальная цена, или оставить цену прежней, но при этом объем продажи будет меньше
7-й этап. Учет дополнительных факторов.
Цель, которую фирма ставит перед новым товаром и его ценой, — максимизация текущей прибыли, поэтому ей нужно выбрать такую комбинацию «цена - объем продаж», которая обеспечит достижение этой цели.
Определение цен и профиля продукта методом объединенного измерения (метод Conjoint measurement (CM))
Conjoint Measurement является относительно новым эффективным методом, который применяется во многих отраслях при создании продукта, определении его цены, нахождении функции спроса. Этот метод позволяет сформировать одновременно модель продукта с учетом предпочтений потребителей, цену продукта, измерить его общую пользу и пользу его отдельных параметров в денежном выражении. Достоинством метода является то, что вопросы, которые ставятся перед экспертами (потенциальными покупателями), и их ответы воспроизводят реальный сценарий, где эксперты (потенциальные покупатели) на основе сравнения свойств различных предлагаемых моделей данного продукта (например, автомобилей) и их знаний о свойствах и ценах конкурирующих продуктов делают выбор в пользу той или иной модели продукта.
7. Существующие модели рынка и условия их функционирования
Существующие модели рынка и их условия функционирования.
Тип рынка, на котором действует предприниматель, определяют продукт, тип и число покупателей, а также возможности, имеющиеся на рынке у покупателя или продавца. В рамках некоторых моделей рынка конкуренция практически невозможна, тогда как на других конкурентная борьба может носить специфический характер. С точки зрения продавца выделяют следующие модели рынка: монополия, чистая конкуренция, олигополия, монополистическая конкуренция.
Монополия – это такие условия, когда компания располагает уникальным продуктом. Имеются естественные монополии, обусловленные природными факторами, но большинство монополий поощряются государством – путем выдачи патентов, авторских прав, торговых марок и франшиз. Способность компании производить продукт с прибылью в условиях монополии не очень отличается от аналогичного процесса в рамках любой другой модели рынка. Причина этого состоит в сути рыночной системы: монополист сталкивается с теми же проблемами спроса, что и другие производители. Если на его продукт нет спроса и возникают затруднения с продажей, то он не может получить прибыль. Однако если рыночный спрос на продукт весьма значителен, монополист, как правило, назначает цену гораздо более высокую, чем затраты на производство продукта, и тем самым создает такой уровень прибыли, который стимулирует его к дальнейшему производству.
Чистая конкуренция – имеет ряд особенностей, в том числе наличие большого количества продавцов и покупателей. Их настолько много, что ни продажа, ни покупка не могут существенно повлиять на цену и количества продукта, выставленного на продажу. Это один из наиболее ярких примеров свободного рынка, поскольку ограничивающие факторы отсутствуют, пока в дело не вмешивается правительство. Модель чистой конкуренции обычно считается применимой к производству некоторых видов сельскохозяйственной продукции, в основном пшеницы. В условиях чистой конкуренции и производитель, и покупатель полностью зависят от изменений рынка. Единственным средством получения более высокой, чем у других производителей, прибыли является использование передовой технологии, которой еще нет у конкурентов. Получение прибыли возможно только за счет увеличения разницы между затратами и ценой реализации. Маркетинг в условиях чистой конкуренции принимает форму пропагандистского рекламирования.
Олигополия. Главная ее особенность – наличие на рынке ограниченного количества производителей. Обычно эти компании производят аналогичный, но не полностью идентичный продукт, имеют большой объем производства, а каждая из них контролирует значительную долю рынка. Примерами олигополии являются производители цветных металлов (особенно алюминия), стали, автомобилей, табачных изделий, некоторых видов спиртных напитков и т.д. В условиях олигополии конкурировать с другими компаниями нужно не на ценовой, а на иной основе. Крупные олигополистические компании часто встречаются на мировом рынке и сотрудничают с другими компаниями и странами в производстве какого-либо продукта. Это характерно в большей степени для автомобильной промышленности.
Монополистическая конкуренция. Здесь имеется несколько больше компаний, чем в олигополистической модели, но меньше, чем в модели чистой конкуренции. Монополистическая конкуренция наиболее часто встречается среди магазинов розничной торговли в определенном регионе, для нее характерны очень схожие продукты и практически одинаковая структура затрат. В условиях данной конкуренции владельцы компаний должны помнить не только о цене, но и о затратах. Если рынок относительно устойчив по отношению к цене, потребитель с большей готовностью заплатит более высокую цену за большее количество продукта. В этих условиях компания, конкурирующая на монополистической основе, находится в лучших условиях с точки зрения получения прибыли. В модели монополистической конкуренции наиболее важной составляющей является реклама. И в данной области маркетинговая функция направлена на создание имиджа большей полезности продукта, купленного в конкретном магазине, или продукта определенной марки.
Данные модели рынка рассмотрены с позиции продавца. Однако те же самые условия часто рассматриваются с точки зрения покупателя. Например, в рамках монополистической модели существует условие, называемое монопсония – наличие на рынке только одного покупателя. Крупные магазины розничной торговли часто покупают всю продукцию небольшой компании, и она в данном случае находится в сложных условиях, поскольку лишена возможности предложить свою продукцию другому клиенту в связи с ограничениями, наложенными монопольным покупателем продукции. Для модели чистой конкуренции, наоборот, характерно большое количество и производителей, и покупателей, так что здесь некоторые проблемы и преимущества монопсонической модели рынка отсутствуют. В олигопсонической модели имеется ограниченное количество покупателей и существуют условия, аналогичные олигополии с точки зрения продавца.
8. Эволюция управленческой мысли. Школы менеджмента |
Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывали, а затем и реализовывали на практике, с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития.
Синтезируя множество направлений научного поиска, в эволюции управленческой мысли можно выделить пять школ управления:
Классическая (традиционная) школа.
Ее родоначальником считается Ф.Тейлор, а последователями - Г.Форд, А.Файоль, М.Вебер, Г.Эмерсон, Л.Гьюдик, Дж.Муни и др. Школа рассматривает организацию как закрытую систему, которая никак не связана с внешней средой.
Приверженцы классической школы не рассматривали социальные аспекты управления. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:
1. Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.
2. Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.
3. Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядкам, послушание и повиновение.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.
6. Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.
7. Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.
8. Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.
9. Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)
10. Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника, и каждый работник должен быть на своем месте.
11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала.
13. Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.
14. Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации.
Школа "человеческих отношений".
Наиболее яркими представителями этой школы являются Э.Мэйо, М.Фоллет, А.Маслоу, Ф.Герцберг, Р.Лайкерт, К.Арджирис, Д.Макгрегор и др. Основное внимание школа уделяла мотивам поведения людей, роли неформальных организаций, изучению природы конфликтов и сотрудничества, анализу групповой динамики и лидерства.
"Эмпирическая" школа.
Представители этой школы - П.Друкер, А.Чандлер, Р.Дэвис, Э.Дейл и другие - в своих научных и практических изысканиях объединяли концепции классической школы и школы "человеческих отношений".
У представителей эмпирической школы сложились и свои взгляды на выполнение функций менеджерами. Они утверждают, что независимо от занимаемой должности каждый менеджер выполняет следующие главные функции:
- определение целей предприятия, возможных путей их достижения и в зависимости от этого доведение конкретных задач до работников предприятия;
- в основе деятельности предприятия лежит классификация работ, их распределение, создание оптимальной структуры, подбор и расстановка кадров;
- использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников, установление контроля на основе постоянных связей между руководителями и подчиненными;
- установление норм выработки, оценка деятельности предприятия и отдельных работников на основе анализа;
- установление мотивации работников в зависимости от результатов их деятельности.
Школа "социальных систем".
Видными представителями этой школы являются Ч.Барнард, Г.Саймонс, И.Ансофф и др. Школа рассматривает организацию как единую, целостную систему, что подразумевает системный подход к ее изучению. Основные элементы, составляющие систему, и воздействующие на них постоянные и переменные факторы рассматриваются как оказывающие влияние друг на друга и на систему в целом, включая возможность изменения целевых установок, адаптационные преобразования, обеспечения динамического равновесия, приспособления и интеграции.
"Новая школа науки управления".
В школу вошли несколько направлений, в частности, исследование операций, общая теория систем, эконометрика, опирающиеся на математические методы и использование компьютерных технологий для повышения обоснованности принятия управленческих решений. Наиболее яркими представителями этой школы являются Л.Берталанфи, В.Леонтьев, К.Боулдинг, А.Рапопорт, Р.Аккоф.
На современном этапе развития управленческой мысли идет поиск более совершенной модели управления, направленной на повышение адаптивных возможностей организации и приспособление к быстро меняющимся условиям внешней среды. Одним из перспективных направлений трансформации является гуманизация и усиление социальной составляющей менеджмента, что предусматривает решительное смещение акцентов в управлении с технологических и технократических подходов на развитие интеллектуального потенциала работника, на управление поведением человека в организации и формирование эффективной мотивационной среды. Общая тенденция в развитии управления такова, что автократическая и экономическая модели управления, применяемые в чистом виде, всё чаще дают сбои, а то и просто не "работают". Эти модели поэлементно и системно насыщаются и вытесняются более прогрессивными моделями управления, основанными на человекоцентристской идеологии.
Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами управления, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.
В управлении различают следующие методы:
1. Экономические методы руководства – проявляются в организации планирования, материального поощрения, финансирования затрат и кредита, политики ценообразования.
2. Административно-правовые методы – обусловлены необходимостью централизованного руководства, управление осуществляется путем издания административно-правовых актов, регулирующих производство, распределение и потребление. Административные методы заключаются в выдаче определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения этих заданий. Правовые методы выражаются в различного рода законодательных актах, инструкциях, положениях, приказах, распоряжениях, хозяйственных договорах.
3. Организационные методы – распространяются на определенные организационные структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей, методы организационной работы (подбор и расстановку кадров, оперативный контроль и анализ и др.), определение системы управленческих решений (их подготовка, принятие и реализация).
4. Социально-психологические методы – связаны с изучением социальных состава и условий работы целых коллективов и индивидуальных особенностей работников. Метод выражается в создании коллектива, воспитания в нем благоприятной атмосферы, планировании социального развития, в постоянном совершенствовании стиля руководства.
9. Три основные модели (системы) менеджмента:
· Американская модель.
· Японская модель.
· Маркетинговая модель.
Американская модель (система).
Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.
Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений.
В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнение таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.
Американский менеджмент в 80-е гг. претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Однако зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской кампании. В общем, суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система».
При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху. В американской модели менеджмента представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск кандидатов на конкретную должность, иными словами людей приспосабливают к системе.
Японская модель (система).
В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой
техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они учитывают и используют десятки специфических, неповторимых элементов.
Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:
· Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;
· Организация групповой работы;
· Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса;
· Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.
В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Чтобы повысить статус и заработную плату руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет, хотя опыт и знания с годами растут, вводится система рангов и званий, позволяющих работнику расти по горизонтали. Заслуживает внимание подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Японские фирмы ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило, инженерное образование. Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или юридическому образованию. В отличии от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.
Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории». Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.
Маркетинговая модель (новая философия управления).
Суть маркетинговой модели – новой «философии» управления определяется следующими моментами:
- ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);
- фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;
- фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.
Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – «открытая система». Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам.
Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, организации на освоение новых возможностей и т.п.).
10.Понятие внешней среды организации
Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.
Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры.
Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть — "ближнее" окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.
Вторая часть — "дальнее" окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.
Анализ факторов внешней среды
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.
Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.
После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
политические и правовые;
экономические;
социальные и культурные;
технологические.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Выделим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика и т.д.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию.
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.
SWOT анализ:
Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.
Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями.
Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.
Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.
Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.
Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.
Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.
PEST-анализ .
Для изучения окружения чаще всего проводят PEST-анализ. Аббревиатура PEST представляет собой сочетание первых букв слов «Polcy», «Economy», «Socety», «Technology» (политика, экономика, социум (общество), технология) .
рис. Структура факторов внешней среды организации
Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.
Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.
Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.
Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в ее стремлении опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.
Все четыре указанных фактора внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может создать новые возможности для организации, а может нести новую угрозу.
11.КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:
планирование;
организовывание;
мотивация;
контроль;
координация.
Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.
Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание.. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.
В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.
Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.
12. виды организационных структур предприятия, централизация и децентрализация в организации.
Орг.структура предприятия- это совокупность, возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий и между работниками.
Орг. Структура создается в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, персонал и тд), в соответствии с особенностями деятельности предприятия.
Виды организационных структур:
1.Линейная – осуществляется прямая связь от руководителя линейным отделом в виде администратирования или распределительных мер (приказов)
«+» проста, экономична, оперативный процесс принятия решений
«-« один руководитель не может быть универсальным специалистом, отсутствие гибкости
2.Функциональная- руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности, отвечают за реализацию соответствующих функций, передают указания по вопросам, находящимся в их компетенции в форме прогнозов, планов, программ. Подходит для предприятий работающих в стабильных условиях
«+» глубокое обоснование применяемых решений
«-« сложность, неэкономичность
3.Линейно-функциональная- руководители линейных отделов организуют и координируют деят-ть исполнителей в соответствии с задачами, в рамках генеральной цели, сформулированной руководителями высших ступений
«+»авторитет линейных руководителей, кот отвечают за результат производства
«-« медленное движение информации, конфликт интересов линейных и функциональных руководителей
4.Дивизиональная – укрупненный вариант линейно-функциональной орг структуры, здесь в качестве линейных подразделений выступают дивизионы, кот включают в себя собственные функционирования и производственные подразделения. Ключевые фигуры ы управление не руководители функциональных подразделений а менеджеры производственных отделов (дивизионов)
«+»четкое разграничение ответственности
«-«сложная координация
5.Проектная(бригадная)- основа этой структуры организация работ по проектным группам(бригадам), при этом эти группы ориентированы на достижение определенного результата. Используется там где необходимы самостоятельность и независимость для решений определенных задач (автономная работа проектных групп, самостоятельное принятие решений этими группами)
«+» сокращение управленческого персонала, эффективность управления
«-« сложность в координации работ отдельных бригад
6. эдхократическая – реализуется прямая 2хсторонняя связь между высшим и средним уровнем управления, между средним управлением и исполнителями.
7. партисипативная – вовлечение персонала в управление
8.матричная- группы осуществляют свою деятельность в рамках заданной проектной цели и координируют ее с деятельностью линейных отделов.
9.предпринимательская - при данной структуре формируется 2хстороняя прямая связь между исполнителями и различными управленческим руководством
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Цель централизации —улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.
Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы
Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства.