46. Организационная культура предприятия, основные понятия, модель Шейна, оценка эффективности.

Организационная культура – устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на рабочих местах.

Организационная культура – система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты.

Для реализации идеологической задачи службе управления персоналом необходимо решить:

1. Что будет являться объектом?

2. Каких результатов мы можем достигнуть?

3. Какие управляющие воздействия для этого нужно применить? (инструменты формирования и изменения организационной культуры)

1. Объектом будет являться организационная культура.

Модель организационной культуры (Эдвард Шейн)

I

II

III

I поверхностный уровень. Включает в себя различные артефакты. (Поверхностный, т.к. виден любому стороннему наблюдателю).

II средний уровень. Включает в себя нормы и ценности.

III глубинный уровень. Включает в себя архетипы.

Артефакт – продукт, (устный, письменный).

II уровень отделен волнистой чертой, т.к. в любой организации есть видные стороннему наблюдателю, а есть скрытые нормы и ценности (график рабочего дня, должностные инструкции).

III включает в себя поведение (национальный менталитет). Например: сиеста в Испании, в разных странах время начала рабочего дня отличается.

Есть много подходов к архетипу:

1. Все организации делятся на мужские и женские (инь и янь). Женские организации более гибкие, лояльные на рынке.

2. Делятся по национальности, местонахождению и т.д.

-------------более подробно------

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1. мускулинный тип организации

2. фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( "ЯНЬ"). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации ?2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами ?1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом ?1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты

2. Декларируемые ценности, нормы

3. Поведение персонала

-----------

2.. Каких результатов мы можем достигнуть?

В теории менеджмента существует термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее "благополучия", способности развиваться.

Возникает закономерный вопрос: К какому виду культуры принадлежит моя компания? По каким показателям я могу это определить?

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Сильная оргкультура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли

2. производственные показатели

   • рост продуктивности

   • инновации продуктов

   • адекватная адаптация к окружающей среде

3. психологические показатели:

   • лояльность персонала

   • высокая степень удовлетворенности работой

   • высокая самооценка персонала

   • отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

   • отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

• По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?

• Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?

• В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?

• Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?

• По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?

• В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении, ?)?

• Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?

• Как можно оценить высокую самооценку персонала?

• Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)

• Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

3.. Какие управляющие воздействия необходимо применить?

Среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.