1.2.1. Особенности выделения процессов в организации

и объединения их в одну сеть

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям пред­приятия (рис. 1.14). Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизне­са. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, созда­ющих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому мы предлагаем начинать описание процессов организации с про­цессов, выполняемых структурными подразделениями. Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.

Рисунок 1.14 показывает две очень распространенные ошиб­ки, которые допускают при попытках описать сеть процессов организации.

Первая ошибка — процесс № 5 не имеет ни одного входа, т.е. как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использу­ет для создания выхода (результата), который потребляет про­цесс № 8. Появление на схемах сети процессов подобной ситу­ации означает, что выделение процессов было произведено не­корректно, часть деятельности организации для процесса № 5 была пропущена. При выделении этого процесса не были вы­явлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в выходы (результаты для процесса № 8).

Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают про­цессы, не имеющие материальных входов, например «процесс ис­следования рынка». Организация может выделить такой процесс, но при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспекти­вах на данном рынке. Считается, что для составления такого отчета используются только ресурсы самой организации — рабо­чее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интер­нет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления такого отчета в первую очередь необходима первичная информа­ция о рынке и конкурентах. Информация и является входом для данного процесса. Если это установить при выделении такого про­цесса, сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация? Такую первичную информацию можно получить различными спо­собами и по различной цене:

а) можно заказать исследование у специализированного агентства по вашему техническому заданию;

б) можно купить готовые материалы общего характера, а обработку и экстраполяцию данных сделать самим;

в) можно, в конце концов, самим собрать доступную информацию, обработать ее и сделать выводы.

Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность и срок его получения будут различными для каждого варианта. Соответственно различной будет и эффективность процесса, поэтому очень важно при выделении процессов не забыть про входы и ресурсы.

Рис. 1.14. Сеть процессов предприятия

Вторая ошибка — процесс № 10, наоборот, ничего не создает. Этот процесс только расходует входы и ресурсы, не выдавая на выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить о неполной картине процессов или о том, что выход (результат) процесса № 10 никому не нужен. У процесса № 10 нет ни вне­шних, ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть целесообразность существования или выделения такого процесса. На практике такая ситуация чаще всего встречается в процес­сах или подразделениях, существующих в организациях «по привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятель­ности уже отпала, но процессы остались, так как руководству не хочется принимать решение об аннулировании или перепро­филировании деятельности этих подразделений или процессов.

Пример 1.11. В одной госбюджетной организации после за­конодательных изменений в источниках финансирования отпала

необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспе­чивали поступление денежных средств от местных предприятий. Однако численность организации сокращена не была, хотя заг­рузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было выявлено при построении в организации системы процессного уп­равления.

В то же время нельзя просто объявить каждое функциональ­ное подразделение процессом, так же как нельзя противопос­тавлять «функциональную» организацию «процессной» орга­низации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически постро­енной организации нет процессов. Они есть в любой органи­зации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффектив­ны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая сис­тема управления устойчивое, в заданной владельцами степе­ни рентабельное функционирование организации в определен­ной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важней­ших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому про­ект выделения в организации процессов и построения систе­мы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения про­екта изменения в организации не прекращаются, но они про­изводятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эф­фективности организации.

В первом приближении, привязав процессы к функциональ­ным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1. однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2. однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3. однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

1. как мы уже говорили выше, некорректно противопостав­лять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независи­мо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;

2. мы не ставим механически знак равенства между «подраз­делением» и «процессом», строится система управления процес­сом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подраз­деления (кроме того, в одном подразделении может быть выде­лено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков);

3. мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельно­сти всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных проектов. Ру­ководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно рабо­тает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уров­ней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации. В каждой организации существует несколько раз­личных циклов планирования с разной периодичностью, соот­ветственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и плани­рования. Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еже­недельное планирование и контроль и даже ежедневный конт­роль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений. Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.

Степень сложности такого проекта можно в некоторой сте­пени представить себе, разобравшись со схемой системы уп­равления процессами организации, изображенной на рисун­ке 1.15.

Рис. 1.15. Схема системы управления процессами организации

На рисунке 1.15 использованы следующие условные обозначения:

ГД — Генеральный директор организации;

Р — руководитель (возможно, владелец нескольких процессов, заместитель ГД);

ВП — владелец процесса;

Технология бизнес-процесса — средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Ресурсы бизнес-процесса — документация, регламентирую­щая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, свя­зью, информацией и т.д.);

1 — средства получения оперативной управленческой инфор­мации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизирован­ные системы учета и т.д.);

2. — средства анализа оперативной информации по процес­су владельцем процесса (регламентирующие документы, содер­жащие регулировочные критерии процесса; средства автомати­зации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);

3. — средства разработки оперативных управленческих реше­ний владельцем процесса (регламенты принятия типовых реше­ний; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

4. — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про­цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, оп­ределяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для анализа; формы отчетности);

5. — средства разработки мероприятий по улучшению про­цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства рас­чета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

6. — средства анализа оперативной информации об отклоне­ниях в ходе процесса руководителем (регламентирующие доку­менты);— средства разработки оперативных управленческих реше­ний руководителем (регламенты принятия типовых решений документы, определяющие ответственность и полномочия ру­ководителя по принятию решений);— средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про­цесса руководителем (регламентирующие документы, определя­ющие перечень показателей процесса, продукта и данных удов­летворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);

7. — средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероп­риятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);10 — средства анализа оперативной информации об откло­нениях в ходе процессов Генеральным директором (регламен­тирующие документы);

11. — средства разработки оперативных управленческих ре­шений Генеральным директором (регламенты принятия реше­ний);

12. — средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД);

13. — средства разработки мероприятий по улучшению биз­нес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и пла­нирования);

14. — средства анализа внешней среды.

Особенность ситуации, изображенной на рисунке 1.15, заключается в том, что руководители, обозначенные на рисунке треугольниками с буквой «Р» не попали ни в один процесс. Такая ситуация возможна, если эти руководители возглавляют подразделения более высокого уровня, чем подчиненные им процессы, и деятельность этих подразделений не регламентирована как процесс¹. В этом случае регламентацию деятельно­сти руководителей можно ввести с помощью традиционных положений о подразделениях и должностных инструкций. Совмещение регламентов процессов как документов нового класса² поможет организации решить вопросы оптимальной регламен­тации деятельности и совместить все действующие документы в единую систему.

Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае мы должны сначала определить по­тенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреб­лять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектиро­вать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью от­казаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток

1. Например, в одной крупной организации коммерческий директоруправлял коммерческим блоком, в который входили разные подраз­деления головной компании и филиалы. Было выделено несколь­ко процессов: процесс маркетинга, процесс управления брендами,процесс логистики, процесс управления филиалами, процесс про­ даж и логистики в филиале и др.

1.3 ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих ре­шений;

• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работпо процессу и учитывает при расчете эффективности про­цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен­ный результат процесса.

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого не­достаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Где найти список «обязательных процессов»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди­ную сеть?

Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует. Практический опыт IT-компаний, внедряющих ЕRР-продукты говорит о том, что многообразие процессов в органи­зациях может быть очень велико (см. пример 1.12). В самом деле, нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлур­гического комбината численностью в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы про­цессного управления применимы и в том, и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации яв­ляется ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организа­цией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц. Наиболее известный пример таких бизнес-единиц со стандар­тизованными системами управления — сеть закусочных « ». Некоторые требования к выделению процессов при­ведены в книге Б. Андерсена [12], но эти требования носят до­статочно общий, неконкретный характер.

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделе­ны в организации, необходимо их классифицировать и устано­вить, по каким требованиям или критериям будет строиться си­стема управления процессами. Требования, которые необходимо

учитывать при выделении процессов, в большой степени зави­сят от самой организации, ее размера, способа управления. Ус­тановить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алго­ритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.