1.6. Литература к главе 1

6. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

8. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

9. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Все­ общее управление качеством/Под ред. О.П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001.

10. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности де­ ятельности компании: Практическое руководство по ис-

93

пользованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

6. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых ус­ пешных компаниях. (TQM). — СПб.: Виктория-плюс, 2002.

7. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.

8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Мани­ фест революции в бизнесе: Пер. с англ. — СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1997.

9. Репин В.В., Маклаков СВ. ARIS Toolset/BPWin: выбор за аналитиком // Компьютер пресс. 2002. № 1.

10. Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество».

11. TQM — процессный подход — новый взгляд: Материалы семинара Тито Конти. — М., 2002. 17—18 октября.

12. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершен­ ствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

13. Репин В.В., Елиферов ВТ. Процессный подход к управле­ нию: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стан­ дарты и качество», 2004.

14. Кох К. Самая главная команда // Директор ИС. 2001. № 5.

15. 7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. — М.: Эксперт: ЭКСМО, 2002.

16. Пшенников В. Японский менеджмент: Уроки для нас. — М., 2000.

Глава 2

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В главе 1 были рассмотрены понятие процесса как объекта управления, терминология процессного подхода, правила и спо­собы выделения процессов в организации и построения сети процессов. Глава 2 посвящена более подробному знакомству с методиками управления процессом и средствами документиро­вания процессов. В ней приведены рекомендации по управле­нию процессами, описанию, регламентированию и измерению показателей процессов. Большая часть литературы в области процессного управления рассматривает примеры из области массового производства промышленной продукции. В данной главе главным образом рассмотрены варианты управления и регламентирования процессов в наиболее общих областях дея­тельности организаций — управление организацией, обеспече­ние кадрами, закупки и продажи, финансовая деятельность, управление ресурсами.

Как и в главе 1, для упрощения и обеспечения преемствен­ности терминов процессного подходы с терминологией стандар­тов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., вместо термина «биз­нес-процесс» использован термин «процесс».

2.1. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ

Процесс, бизнес-процесс, процессное управление, менед­жмент качества — вот те понятия, которые многократно упот­ребляются в последнее время как руководителями компаний, так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес-процесс, ни процессный подход применительно к бизнес-целям компании

95

не определены в каких-либо нормативных документах: стандар­тах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составля­ют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000 [1, 2, 3]. В главе вводится новое понятие СЕГМЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕ­НИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ) компании.

Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (глава 1, определение 1). Такое определение процесса соответ­ствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО се­рии 9000:2000 [1,2].

Рассмотрим простейший пример (рис. 2.1). Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и ис­ходящий «Документ Б», который является результатом пос­ледовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, пред­ставленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» — скажут многие. Хорошо. Теперь представим следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья, ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна (за окном зима — температура —15 °С). Кроме того, руководи­тель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преоб­разованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. При­веденный пример наглядно показывает, что процесс некоррек­тно рассматривать как простую цепочку работ. Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:

• ценность этой деятельности для компании в целом;

• ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);

• руководитель, отвечающий за результативность и эффектив­ ность;

• ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудо­ вание, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);

• технология выполнения;

• показатели оценки деятельности, показатели оценки резуль­ татов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию пос­ледовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления про­цессами означает изменение деятельности компании в целом.

Рис. 2.1. Пример цепочки работ

Каким образом управлять процессом? Как выделять процес­сы компании, рассматривая их в качестве объектов для управле­ния? Для этого необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной струк­туре. Предлагается СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри ком­пании. Для этого прежде всего рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7+2, глава 1, правило 7).

Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или СЕГМЕНТИРОВАТЬ, деятельность путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесс. Под входами/вы­ходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы Деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.

97

При сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегмен­тировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подраз­делений или, наоборот, исключают из своей зоны ответствен­ности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегменти­рованию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик -> потребитель». Этот прин­цип означает, что у каждого процесса внутри компании есть про­цессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача про­цесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосред­ственно с внешними клиентами компании, первоочередной це­лью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каж­дого процесса четко определяются поставщики/входы и клиен­ты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, пер­соналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответ­ственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоп­равимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управле­ния и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.