37. Реструктуризация бизнеса как направление развития экономики: сущность понятия, внешние и внутренние предпосылки, направления проведения реструктуризационных мероприятий в России

Рест-ция – комплексная оптимизация системы функционирования предпр, в соответствии с внешним окружением и выработанной стратегией развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эф-ти и конкур-способности пр-ва и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в т.ч. методология управления качеством, реинжиниринг бизнес процессов, информац технологий и систем и т.д.

Выдел 2 формы рестр-ции: Оперативная – ее сущность заключ в том, что она направлена на решение проблем по восст платежеспообности предпр в краткоср периоде и реализуется за счет внутр резервов предпр-я Стратегическая – основана на оперативной, но на более долгосрочн период.

Внешние предпосылки рестр-и бизнеса

1) проблемы гос регулирования Особенности законодат регул-я здесь рассм вопросы налог системы, недоработанность механизма банкротства, т.е. влияние на предпр коррупционных органов, изменчивость курса прав-ва, отсутствие единых правил для всех участников, проводимых процессов рестр-ции.

2)Инвестиции.

3)Гос поддержка

Оборонные предпр, научно-исслед орг-ции, орг-ции социально значимые для гос-ва.

Внутренние предпосылки:

1)неэффективный собственник предпр

2)высшее рук-во предпр

3)профсоюзы рабочих предпр

4)региональная администрация.

Осн направлениями реестр-ции отеч предпр явл-ся: 1)изменение профиля предпр или смена произв продукции. 2)замена технологии на более совершенную.. 3)деинвестирование – частично сокращение и распродажа части компании. 4)выделение и передача части активов образуемой компании:

• Рестр-ция «вверх», т.е. создание материнской компании для неск-ких независимых ранее фирм, каждая из кот передает часть собственности новой компании.

• Рестр-ция «вниз», т.е. выделение независимого дочернего предпр из действующей компании.

• Горизонтальная рестр-ция, т.е. выделение сестринских компаний путем созания фир специализирующихся в опред сфере деят-ти.

Билет № 52

1. Рентабельность как экономическая категория. Виды рентабельности. Факторы и резервы повышения рентабельности.

2. Оценка привлекательности стратегической хозяйственной зоны. Конкурентный статус организации.

3. Формы организации службы внутренних консультантов, их достоинства и недостатки.

1. Основ-ми показат-ми, характеризующими в целом деят-ть п/п, явл. показатели рентабел-ти. Рентабел-ть – показатель эффектив-ти единовремен-х и текущих затрат. В общем, виде рентабел-ть определяется:

, где П-прибыль, а З-затраты.

Уровень и динамика рентабел-ти дают представление о фин-ом благополучии п/п. Для анализа и оценки различных сторон деят-ти п/п используют систему показат-ей рентабел-ти. Они боле полно, чем прибыль отражают окончательные рез-ты хозяйствов-ия, т.к. их величина показыв-т соотношение эффекта с потребительскими рес-сами.

Основные показатели рентабел-ти объединены в следующие группы:

1) показатели, характер-щие доход-ть капитала;

2) показатели, характер-щие рентабел-ть продаж;

3)показатели, характер-щие рентабел-ть прод-ции.

4)Показатели, характер-щие доход-ть капитала

5. Рентабел-ть совокупных активов:

, где П_{(чист. или общ.)} - прибыль чистая(общая),

А_{среднег.} –среднегод-ая ст-ть активов п/п.

6. Рентабел-ть произ-ва:

, где ОС_{среднег} – среднегод-ая ст-ть ОС,

Об.С- среднегод-ая ст-ть оборотных средств.

2 Показатели, характер-щие рентабел-ть продаж

, где ВП- выручка от продаж.

3Показатели, характер-щие рентабел-ть продукции

1)Рентабел-ть реализов-ой прод-ции - отношение прибыли от реализ-ии прод-ции к с/сти,

2)Рентабел-ть отдельн изделия - это отношение прибыли на ед-цу изделия к с/с этого изделия . Прибыль по изделию = разности м/ду его оптовой ценой и с/с-ю.

Уровень общей рентабел-ти - индикатор, отражающий прирост всего вложенного кап-ла (активов), равняется прибыли до начисления %-тов * 100 и деленной на активы.

Уровень общей рентабел-ти - это ключевой индикатор при анализе рентабел-ти п/п-я. Но если требуется точнее опред-ть развитие организации, исходя из уровня ее общей рентабел-ти, необходимо вычислить дополнит-но еще 2 ключевых индикатора: рентабел-ть текущих и совокуп-х активов.

Рентабел-ть текущих активов отражает завис-ть м/ду балансовой прибылью п/п-я и оборотными активами п/п.

Сущ-т много фак-ров, определяющих величину прибыли и уровень рентабел-ти. Эти фак-ры можно подразделить на внутр. и внеш. Внешние - это факторы, не зависящие от усилий данного коллектива, например изменение цен на мат-лы, прод-цию, тарифов перевозки, норм амортизации и т.д. Такие мероприятия проводятся в общем масштабе и сильно воздействуют на обобщающие показатели производ-но – хоз-й деят-ти п/п-ий. Структурные сдвиги в ассортименте продукции существенно влияют на величину реализов-ой прод-ции, с/с-ть и рентабел-ть произ-ва. Задача руковод-ва завода уменьшить влияние отрицат-х фак-ров и сделать произ-во рентабельным, т. е. повысить эффектив-ть деят-ти п/п.

2. Оценка привлекательности СХЗ представляет собой сложную задачу. Во- первых, СХЗ описываются множеством переменных, важнейшими среди которых являются перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, главные факторы успешного ведения конкурентной борьбы в будущем. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СХЗ, руководители должны рассмотреть большое число комбинаций параметров. Во- вторых, параметры, описывающие СХЗ, являются функциями многих переменных. Все это делает исследуемые характеристики СХЗ трудно предсказуемыми, что предопределяет необходимость использования достаточно сложных эвристических процедур для их оценки и участия квалифицированных экспертов.

II Отбор СХЗ, соответствующих конкурентному профилю организации. На данном этапе необходимо оценить, способна ли организация реализовать открывающиеся возможности привлекательных СХЗ. Для этого следует построить рыночный профиль каждой СХЗ- перечень основных навыков и способностей, необходимых для успешного функционирования организации в данной СХЗ, исходя из рыночных требований, сравнить с конкурентным профилем организации и выявить возможные разрывы. Далее необходимо оценить, способна ли организация устранить выявленные разрывы. Если организация не способна нарастить свой потенциал до уровня, соответствующего требованиям рассматриваемой СХЗ, либо ожидаемые доходы от деятельности в СХЗ не возместят затраты, связанные с изменением профиля способностей организации, то данная СХЗ должна быть исключена из сформированного набора СХЗ.

III формирование окончательного набора СХЗ. На данном этапе из множества рассматриваемых СХЗ осуществляется отбор достаточно узкого круга СХЗ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Набор СХЗ должен удовлетворять целому ряду критериев, важнейшими среди которых являются: краткосрочный и долгосрочный рост, текущая и долгосрочная рентабельность, синергизм и гибкость. Множественность и противоречивость критериев, а также наличие ограниченных условий, обусловленных как внешними обязательствами фирмы, так и внутренними ресурсными возможностями, значительно усложняют задачу выбора СХЗ. Для ее решения применяются эвристические процедуры, учитывающие предпочтения лиц, принимающих решения.

3. Профессиональный внутренний консультант- специалист, к-ый входит в состав консультируемой организации и оказывает помощь руководителю в пределах данной организации.

«+» внутр. Конст-тов: 1.имеют полную инфор-ю и знания своей орг-ции; 2.осведомлены о чел-их и профес-ых кач-вах персонала; 3. не теряют времени на обработку инфор-ии; 4. затр. На их услуги в 2 р. ниже внеш. консу-ов; 5. Доступность консул-ов; 6. Конфед-ая инфор-я не выходит за приделы орг-ии; 7. более высокая степень ответ-ти.

«-»внутр. конс-ов: 1. Зависят от рук-ва; 2. Глубина и масштабы действий огранич-ся статусом и позии в иерархии управления; 3. Подвержены влиянию неформальных лидиров.

Существует 3 формы:

4. центр обслуживания. Положение службы внутренних конс-ов в этом случае определяется действующим на этом п/п системы оплаты и стимулирования труда. Расходы на содержание этой службы и др подразделений составляет часть затрат. Т.о. эти услуги бесплатны для клиентов, в связи с этим наблюдается низкая эффективность этих услуг, т. к. клиент часто злоупотребляет помощью внутренних консультантов и считают их своими дополнительными сотрудниками.

5. Центр затрат. В этом случае критерием эфф-ти подразделения вн. конс-ов явл не только качество и сроки выполнения работ, но и затраты, связанные с его дея-тью. Служба вн консу-ов начинает работать в условиях конкуренции, используя при этом внутренние цены. Это небольшая плата, позволяет существенно снизить кол-во заказов от клиентов, а с др стороны заставляет их обоснованно формировать ?-ы и тщательно подходить к оценке результатов дея-ти консу-ов.

6. Центр прибыли. Служба может выходить за рамки внутренних услуг п/п и экономить издержки и начинает приносить прибыль п/п.

Оценка и контроль за дея-тью консу-ов по управлению ведется по показателю прибыли подразделений, полученной от использования услуг консул-ов. Сформировавшаяся сильная команда внут-х консул-в, оставаясь внутренним подразделением компании м выходить за ее пределы, превращая свой опыт и знания в товар и превращаясь сама во внешеного конс-та.