34. Основные формы консул-ния (эксперное, процессное, обучающее)
Профессиональный консультант-это специалист, к-й в основном специализируется на помощи руководителя и явл представителем особых специалистов по управлению. Консультирование явл для него осн источником доходов.
В наст. вр. Сущ-ют след-ие виды консул-ия: 1. Экспертное конс-е – консул-т производит диагностику, разрабатывает реш-я и рекомендации по их внедрению. Роль клиента закл. В обеспечении консул-а в необходимой информации и в оценке резервов. 2. Процессное конс-ие – консул-ты постоянно взаимодейс-т с клиентом, оценивают его идеи, предложения, проводят при его содействии анализ проболеем и подготовку решений. Роль консул-тов закл-ся в оценке решений и приведение их в систему. 3. Обучающее консул-ие – консул-т не только собирает идеи, анализирует решения, но и предоставляет клиенту соответс-ую правовую и теорет-ую инфор-ю в форме лекций, семинаров и пособий.
Билет №35
Организация как функция управления. Виды структур управления. Методы структурирования.
Себестоимость продукции, ее виды. Калькулирование себестоимости продукции в промышленности строительных материалов.
Характеристика основных стадий процесса консультирования.
В-№34. Организация как функция управления. Виды структур управления. Методы структурирования.
Организация – это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует 3 основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения (создание структуры) соответственно целям и стратегиям предприятия.
2. Взаимоотношения полномочий.
3. Определение должностных обязанностей.
Структура разрабатывается сверху вниз – это функция высшего руководства. Руковод-ль устанавливает отношения м/д структурными элементами путем делегирования полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руковод-ль не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если работник принимает ответственность его необходимо наделить соответствующими полномочиями. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некот. ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Одна из проблем, которую решает руковод-ль – это делегирование полномочий, задач. Существуют несколько правил делегирования полномочий:
необходимо четко определить уровень исполнения и требования действий
определить время отчета о результатах
обеспечить подчиненных необходимой информацией
делегировать не только скучные неудобные задачи для себя
обеспечить возможность выбора среди делегируемых задач
Все полномочия делятся на:
- Линейные полномочия - это полномочия, кот. передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они позволяют направлять прямых подчиненных на выполнение конкретных задач.
- Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.
Организационные структуры делятся на:
механические (бюрократические)
органические (адаптационные)
Бюрократические структуры управления характеризуются: четким разделением труда (что ведет к высокому профессионализму исполнения), иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, наим на работу определяется профессиональными качествами работника, наличие правил и норм, кот. обеспечивают предсказуемость действий подчиненных.
Недостатки бюрократических структур: жесткая заданность поведения, отсутствуют необходимые условия для обмена информацией и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
Некот. проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация и матричная организация.
Проектная организация существует если есть проект, который необходимо воплотить в жизнь. Матричная структура – образуется путем наложения проектной структуры на уже действующую в организации.
Преимущества адаптивных структур: ориентированы на техническое совершенство и конечную цель, обеспечивают многоцелевое использование ресурсов и кадров организации, обеспечивают высокие психологические коммуникации. Недостатки: умение работать в команде присуще не каждому, сложно обеспечить баланс власти, высок. требования к квалификации.
При выборе структура предприятия она должна удовлетворять следующим требованиям:1) адекватность функции управления 2) Количество непосредственно закрепленным за руководителем подчиненных не должно превышать 7 человек
3)Жесткий контроль за принимаемыми решениями
4)Восприимчивость организационной структуры к внешним изменениям.
В-№48 Себестоимость продукции, ее виды. Калькулирование себестоимости продукции в промышленности строительных материалов.
С/с – это выраженные в денежной форме затраты на произ-во и реализ-ю продук-и.
С/с как эк-ая категория выполняет ряд ф-ций:
является основой для расчета цены;
испол-ся при расчете прибыли от продаж п/п;
важный показатель при расчете эк-ой эффектив-ти инвестиций;
явл. основой при организации коммерч-го расчета на п/п.
В завис-ти от степени охвата расходов, включаемых в с/с, различают: 1.цеховую, 2.производственную, 3.полную себестоимость.
На
п/п рассчитыв-ся с/с конкретного вида
продук-и. В масштабе отрасли определяют
среднеотраслевую с/с:
Для определения затрат на произ-во и реализ-ю продук-и необходим процесс калькулир-ия. Конечным рез-том калькулир-ия явл. составление калькуляции, т.е. документа, в к-ом представлены расходы на произ-во и реализ-ю продукции в разрезе калькуляц-ых статей.
Калькулир-ие с/с необходимо для расчета исходной цены на изготавливаемую продук-ю, определ-ие эффектив-ти инвестиций, организации системы хоз-го или коммерч-го расчета, для определ-ия финан-ых показателей деят-ти п/п.
Главная задача, к-ая ставится при калькулир-ии с/с – выявление имеющихся на п/п резервов снижения с/с.
При калькулир-ии важно выделить объект калькулир-ия и калькуляц-ую ед-цу.
Объект калькулир-ия – то, на что составляется калькуляция, это м. б. ГП, деталь, услуга.
Калькуляц-ая ед-ца – любая натуральная, потребит-кая или условная ед-ца, наиболее полно отражающая потребит-кие св-ва и назнач-ие выпуск-ой продук-и. Калькуляц-ая ед-ца должна соответствовать измерителю, предусмотренному для цен на соответствующий вид продук-и, а также измерителю объема произ-ва.
Различают:
нормативную,
плановую,
сметную (если продук-я выпущена впервые),
фактическую (отчетную) калькуляцию.
Калькулир-ие с/с осуществ-ют различ-ми м-дами:
Позаказный м-д: вначале зат-ты рассчитыв-т в целом на весь заказ, а на ед-цу продук-и – путем деления всех затрат на кол-во изделий заказа;
Попередельный м-д: обычно применяется в произв-ве с коротким технологич-м циклом, когда выпускается продук-я, однородная по исходному мат-лу и харак-ру обработки. При этом, объектом калькулир-ия явл. передел, т.е. технически обособленная часть производ-го процесса. Этот м-д калькулир-ия обеспечивает глубокий анализ затрат и создает предпосылки для организации внутрипроизводств-го хоз-го расчета.
Расчетно-аналитич-ий м-д: прямые зат-ты на ед-цу продукции рассчитыв-ся путем умнож-я норм расхода на ед-цу продук-и на соответствующую цену, а косвенные расходы распредел-ся пропорцион-но признаку, принятому в отрасли. При этом, предварительно д. б. составлены сметы косвенных расходов.
Помимо расчета затрат на произ-во и реализ-ю ед-цы продукции, т.е. составление калькуляции, на п/п составляют смету затрат на произ-во, а также рассчитывают с/с товарной продук-и и затраты на 1 руб. товарной продукции.
Для расчета с/с товарной продукции необходимо полную с/с товарной продукции умножить на объем произ-ва этой продукции:
Показатель «с/с товарной продукции» отличается от показателя «смета затрат на произ-во». Качественное отличие – смета составляется в разрезе классификации затрат по элементам, а с/с товарной продукции рассчитыв-т на основе классификации затрат по статьям расходов. Количеств-ое отличие – смета затрат на произ-во не учитывает доходов, связанных с реализацией продукции.
Для оценки затрат в динамике, а также сопоставления затрат по отдельным предприятиям, отраслям рассчитывают показатель «затраты на 1 руб. товарной продукции».
где С/сТП – себестоимость товарной продукции,
ТП - объем товарной продукции.
35. Хар-ка осн-ых стадий процесса консул-я.
В рамках консульт-го процесса выделяют след-ие стадии: 1. Предварительная ст. 2. Предпроектная ст. 3. Проектная ст. 4. Ст. реал-ии проекта. 5. Ст. завершения. 6. Постпроектная ст. Задачи «1»: необходимо в наличии осознание рук-лем проблемы и необх-ти ее разрешения. Признание рук-ем, что для разрешения проблемы необх-мо привлечь внеш. конс-та. Сбор инфор-ии о конс-тах и их услугах. Проведение сторонами предварительных переговоров о возм-ти сотрудничества. Предварительное обсуждение сторонами сути проблемы и путей ее разрешения . Формирование проектной гр-ы из числа рук-ей и спец-тов предп-я. Назначение ответс-го за дальнейшее взаимодействие гр-ы и конс-тов.
Задачи «2»: - определение статуса раб. гр-ы и регламент ее работы; - опред-е хар-ра и сущ-ва проблемы; - обоснование необ-ти реш-я проблем, изменений и иннов-й; - опред-е возмож. путей реш-я проблемы; -разраб-ка концепций проекта по разрешению проблемы; - опред; -источ-в финан-я проекта; - выбор оценочных шкал и методов оценки фин-я; - систем-ция и анализ получ. данных; - ыормир-е проектных предложений; - опред. рисков и неопред-тей. Задачи «3»: - поиск и структурирование решений; -анализ и синтез Альтер-в; - разраб-ка реком-й по реш-ю проблемы; - разраб. Страт-ии и тактики реш-я проблемы; - оформл-е проектной докум-ии; - утвержд-е проекта.
Задачи «4»: - осуще-ие мероприятий по разрешению проблемы; - коррект-ка реш-й, рекоменд-ий плана действий;
-контроль исполнения проекта. Задачи «5»: -оценка сделанного и сравнение факт. Рез-тов с план-ми; -анализ масштабов отклонений; -Формир-е отчета о продел. работе;
-обсужд-е отчета, его коррк-ка и утверж-е; -окончат-ай расчет м/у сторонами по обязател-вам. Задачи «6»: -анализ измен-й; -осознание вновь возник. проблем; - опред-е ролей сторон; -выход консу-та из проекта.