2.4 Сфери проведення змін
Сучасна теорія та практика менеджменту виробила ряд моделей організаційних змін, які знайшли своє широке застосування у визначенні сфер проведення змін: модель 7S консультаційної фірми Мак Кінзі; модель VOCATE, розроблена компанією Shell; модель „Шести осередків” Вайсборда; модель Берка-Литвина; модель BSC Р.Каплана та Д. Нортона.
Модель 7S залишається найпоширенішою концепцією, що використовується при проведенні змін. Модель 7S була розроблена Т.Пітерсом, Р.Уотерманом, Дж.Філліпс та суттєво дороблена консультаційною фірмою McKinsey.
Модель 7S передбачає розгляд підприємства як системи, що складається з 7 компонентів (рис. 2.5): стратегія, структура, системи і процедури, склад персоналу, сума навичок персоналу (компетенції), стиль керівництва, спільні цінності.
Рис. 2.5 – Модель 7S
Сутність моделі 7S полягає у наступному: будь-які зміни, що проводяться в одному з компонентів системи, будуть призводити до змін в усіх інших компонентах. Але у будь-якому випадку зміни викликатимуть актуалізацію цінностей.
Перевагою даної моделі є комплексність і системність. У моделі поєднані як формальні характеристики підприємства (система, структура, персонал), так і важко структуровані фактори (стиль управління, компетенції, стратегія, цінності).
Недоліком моделі є відсутність причинно-наслідкових зв’язків, що не дає змоги визначити технологію змін у кожному конкретному випадку.
Модель VOCATE, що запропонована дослідницькою групою компанії Shell, має подібну структуру:
Values – цінності;
Ownership – власник;
Customers – споживачі;
Actors – зацікавлені особи, учасники;
Transformation – перетворення;
Environment – оточуюче середовище.
У цій моделі також розглядаються цінності підприємства. Відмінною особливістю такого підходу є наявність факторів зовнішнього середовища, тобто висуваються припущення щодо знаходження факторів, які підлягають змінам, не тільки всередині підприємства, але і зовні. Недоліком моделі є складність у знаходженні загальної бази для класифікації факторів та незрозумілість самого алгоритму змін.
Модель „Шести осередків”, що запропонована М. Вайсбордом, містить як формальні аспекти (цілі, структури, матеріальна винагорода, методи координації), так і неформальні аспекти (нематеріальна винагорода, лідерство, відносини). Перевагою моделі є наявність у ній посилання на зовнішнє середовище, як ініціатора змін (рис. 2.6).
Однак наявність кільцевих взаємозв’язків також не дозволяє визначити послідовність внутрішньоорганізаційних змін.
Рис. 2.6 – Модель „Шести осередків” Вайсборда
Модель Берка-Литвина можливо застосовувати і до більш складних організацій (рис. 2.7).
Рис. 2.7 – Модель Берка-Литвина
Модель Берка-Литвина орієнтується на зовнішнє середовище, але при цьому приділяє увагу як „м’яким” факторам (культурним факторам, лідерству, індивідуальним потребам та цінностям, мотивації, клімату у підрозділах), так і „жорстким” факторам (місії і стратегії, структурі, системам, практиці менеджменту, вимогам завдань). Модель надає уявлення про складні причинно-наслідкові зв’язки між елементами зовнішнього середовища та підприємством, менеджментом і працівниками. Однак моделі притаманний статичний погляд на стан підприємства, незрозумілими є причини змін, послідовність їх здійснення і масштаби.
Модель BSC (Balanced ScoreCard) – збалансовану систему показників автори-розробники Д.Нортон та Р.Каплан відносять до інструментів реалізації стратегії, хоча структура запропонованої ними моделі свідчить також і про сфери, які підлягають змінам.
Модель BSC передбачає, що існує чотири взаємопов’язані фактори, які визначають цілі підприємства: фінанси, клієнти, бізнес-процеси та персонал.
Збалансованість моделі забезпечується комбінацією факторів: кількісних та якісних; формалізованих та неформалізованих; суб’єктивних та об’єктивних; минулих та майбутніх.
Перевагою цієї моделі є причинно-наслідковий принцип побудови, що дає можливість побудувати технологію змін. Логіка моделі дозволяє послідовно відповісти на питання:
Які фінанси забезпечать процвітання підприємства?
Яких клієнтів слід обслуговувати для отримання бажаного фінансового результату?
Які бізнес-процеси необхідні для завоювання та утримання обраних клієнтів?
Який персонал повинен реалізовувати необхідні бізнес-процеси?
Практика менеджменту доводить, що існує ієрархія змін: від більш простих до фундаментальних (рис. 2.8). Вважається, що легше змінювати проекти, системи та структури, складніше – стратегії, цілі, культуру.
Рис. 2.8 – Ієрархія змін за рівнем складності
На вибір варіантів змін суттєвий вплив здійснюють основні характеристики їх контексту:
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________;
_____________________________________________________________________.