4.2 Моделі управління організаційними змінами
У сучасній теорії та практиці менеджменту існує безліч моделей управління організаційними змінами. Однак в основі більшості з них знаходяться трьохкрокова модель К.Левіна; модель процесу успішного управління організаційними змінами Л.Грейнера; модель управління змінами Дж.Коттера.
Трьохкрокова модель К.Левіна є класичною базовою моделлю управління організаційними змінами. Ця модель охоплює три кроки: розморожування, рух, заморожування.
Крок 1 “Розморожування”. Для того, щоб у підприємстві відбулися зміни, попередні уявлення і відношення до речей, що сильно вкоренилися, повинні бути розвіяними на кшталт льоду, що тане. Зазвичай, для цього у підприємстві перестають надавати підтримку всьому старому, віджилому, а для нових тенденцій та нової поведінки цю підтримку розпочинають надавати, використовуючи різні методи.
Крок 2 “Рух” (“Зміни”). На цьому кроці ведеться робота із придбання персоналом нових уявлень і нового відношення до подій у підприємстві, здійснюється робота зі зміни індивідуальної та групової поведінки, задач, технології та структури. Часто використовуються нові ритуали, церемонії та звичаї, що дозволяють працівникам повернутися до нового.
Крок 3 “Заморожування”. На цьому етапі оцінюється отриманий результат та проводяться конструктивні модифікації, основним завданням при цьому є введення у дію таких механізмів та процесів, що запобігли б поверненню до старого.
Хоча три кроки – це дуже узагальнене розуміння процесів змін, однак глибока розробка у конкретній ситуації кожного з них дозволяє досягти успіху.
Існують і інші інтерпретації трьох кроків моделі К.Левіна: „пробудження”, „перехідний період”, „ритуалізація досягнутого”, хоча за змістом вони майже не відрізняються від класичного розуміння.
Модель змін, що плануються, Р.Ліппіта, Дж.Уатсона, Б.Уестлі являє собою подальший розвиток моделі К.Левіна, яку автори доповнили, замінивши слово „крок” на фазу, оскільки крок означає окрему дію або подію, а фаза передбачає наступність. Особливо важливим у цій концепції було введення та опис ролі агента змін – професіонала, який може бути внутрішнім або зовнішнім по відношенню до підприємства. В основі цій моделі планованих змін лежать два основних принципи:
1) вся наявна інформація повинна вільно і відкрито обмінюватися між менеджментом та консультантами (або агентами змін);
2) цінність інформації визначається її придатністю до використання у практичних діях.
Ця модель складається з семи фаз:
Пошук – агент змін і менеджери підприємства разом вишукують проблеми.
Входження у процес – розвиток спільних контактів і спільних очікувань.
Діагноз – визначення специфічних цілей змін.
Планування – визначення практичних кроків та можливого опору змінам.
Дії – проведення змін.
Стабілізація і оцінка результатів – оцінка досягнутого успіху і потреби у наступних діях.
Закриття проекту – згортання відносин “підприємство-консультанти”.
Хоча зазначені фази повинні строго йти одна за одною, на практиці це не завжди виконується. Часто консультанти та менеджери, відкрито та вільно взаємодіючи між собою, змінюють на ходу стратегії і підходи до проведення змін в залежності від ситуації, що виникають, та нових даних організаційного аналізу. При цьому окремі проекти можуть закриватися, а нові – відкриватися.
Модель процесу успішного управління організаційними змінами Ларри Грейнера складається з шести етапів:
1 етап. Тиск та спонукання. На цьому етапі керівництво повинно усвідомити необхідність змін та готуватися до їх проведення. Тиск може бути викликаний зовнішніми або внутрішніми факторами, що вимагають необхідності проведення змін.
2 етап. Посередництво та переорієнтація уваги. Хоча керівництво може усвідомити необхідність проведення змін, воно може не зуміти провести точний аналіз проблеми та провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об’єктивно оцінити ситуацію. Можливо також залучити в якості посередників внутрішніх співробітників, якщо вони вважаються неупередженими. Для того, щоб посередництво було ефективним, воно повинно сприяти зміні орієнтації.
3 етап. Діагностика та усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає реальні причини виникнення проблем, що вимагають зміни відповідного положення. Цей процес розпочинається згори і поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії. Однак, якщо керівництво намагатиметься визначити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів, воно ризикує прийняти неправильні рішення. Визначення області проблеми призводить до усвідомлення конкретних проблем.
4 етап. Знаходження нового рішення та зобов'язання за його виконання. Після визначення проблеми керівництво вишукує спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно також заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.
5 етап. Експеримент та виявлення результатів. Підприємство рідко бере на себе ризик проводити значні зміни за один раз. Частіше розпочинають проводити випробування планованих змін та виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у значних масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, у якому ступені плановані зміни допомагають виправити незадовільний стан ситуації, як їх сприймають, та як можна покращити їх здійснення. Шляхом експерименту та виявлення негативних наслідків керівництво може скорегувати свої плани, щоб досягти їх більш високої ефективності.
6 етап. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можливо досягти, переконуючи підлеглих, що зміни є вигідними як для підприємства, так і для них особисто. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більшу продуктивність, залучення до обговорень і т.д.
Модель управління змінами Джона Коттера охоплює 8 основних етапів:
1. Уселити почуття необхідності термінових змін. Аргументація необхідності термінових змін – оцінка умов ринку і конкуренції, ідентифікація і аналіз кризових явищ, потенційних криз і можливих шансів для підприємства.
2. Створити команду реформаторів-лідерів. Створення коаліції – визначення команди впливових керівників, які можуть успішно очолити процес організаційних змін.
3. Розробити правильне бачення. Розробка перспективи, яка при організаційних змінах виконує керівну і спрямовуючу функцію і реалізується за допомогою відповідної стратегії.
4. Зацікавити людей. Інформувати про свої плани, щоб залучити прихильників. Сприяння реалізації перспективи – пояснення змісту перспективи і стратегії шляхом проведення всеохоплюючої інформаційної і комунікаційної політики.
5. Створити умови для широкої участі працівників у змінах. Дати повноваження до дії. Делегування повноважень з досягнення перспективи нижчим ланкам – ліквідація бар’єрів, що заважають змінам, зміна старих структур і систем, стимулювання цікавих ідей, створення сприятливих умов для експериментів, творчості, інновацій.
6. Досягати швидких перемог. Планування і досягнення успіху у короткостроковому періоді – швидкий успіх, в досягненні якого, за можливістю, приймає участь весь персонал, служить базою для довгострокової мотивації.
7. Не зупинятися на досягнутому, поглиблювати реформи. Консолідація перших досягнень і прийняття нових проектів змін (схвалення змін колективом послідовно використовується для закріплення адекватних методів, структур тощо) і концентрація зусиль на впровадженні нових процесів.
8. Примусити реформи прижитися. Інституціоналізація нового образу дій – ув’язка відношень між новими моделями поведінки і організаційним успіхом, створення систем оплати праці і стимулювання, що сприяють затвердженню нових моделей поведінки.
Ден Коен розвинув ці ідеї шляхом об’єднання восьмиетапного процесу управління змінами у три основні фази трансформації: створення необхідного організаційного клімату для змін, залучення всіх працівників підприємства і створення умов для їх активної участі, проведення змін та збереження їх результатів (рис. 4.1).
Рис. 4.1 – Восьмиетапна модель управління змінами Д.Коена
Він відмічає, що використання восьмиетапної моделі підпорядковується таким правилам:
всі етапи однаково важливі;
зміни – процес динамічний, а отже, процес змін може розпочатися зсередини, або передбачати одночасне здійснення декількох етапів;
деякі етапи можуть здійснюватися постійно та одночасно;
зміни – процес ітеративний, а отже, часто вимагається повторення деяких кроків для успішного просування вперед.
На основі вищеописаної моделі Е.Кемероном та М.Гріном була розроблена модель „циклу змін”, яку вони подають у вигляді нескінченого циклу, а не лінійної прогресії, і завжди підкреслюють важливість кожної стадії процесу змін (рис. 4.2).
Рис. 4.2 – Модель „цикл змін” Е.Кемерона та М.Гріна
К.Фрайлінгер та І. Фішер додали до концепції Дж.Коттера три елементи (кроки), які на їх погляд є суттєвими, а один елемент, з їх точки зору несуттєвий, вилучили з моделі. Таким чином, з’явився десятиступеневий процес змін. Десятий крок, відповідно, передбачає петлі зворотного зв’язку (рис. 4.3).
Рис. 4.3 – Ступеневий процес змін за К.Фрайлінгером та І.Фішером
Однією із сучасних моделей, що використовується у практиці управління змінами є модель EASIER, що перекладається з англійської як „простіше”, а абревіатура розшифровується таким чином:
Envisioning – створення бачення;
Activating – активація;
Supporting – підтримка;
Implementing – впровадження;
Ensuring – забезпечення;
Recognizing – визнання, схвалення.
Ця модель складається з шести елементів. Перші три елементи – EAS – у більшому ступені поведінські, а елементи IER більшою мірою пов’язані з питаннями системи і процесів. Всі вони пов’язані між собою, що ілюструють лінії, які їх поєднують. Жодну зі складових частин цієї моделі не можна ігнорувати. Іншим важливим елементом є те, що сам процес здійснення змін повинен бути спланованим заздалегідь.