Тема 4 Моделі управління змінами

4.1 Моделі змін поведінки людини

4.2 Моделі управління організаційними змінами

4.3 Процес управління змінами

4.1 Моделі змін поведінки людини

Сучасна теорія та практика управління змінами виробила ряд моделей як для управління індивідуальними, так і організаційними змінами. Значну цікавість представляють моделі зміни поведінки людини, що передбачають застосування знань у сфері психології до процесу правління.

Існують наступні моделі змін поведінки людини: модель Д.Бейлстрексі, модель Р.Гровера, модель ADCAR, ситуаційна модель.

Модель Девіда Бейлстрексі. Для того, щоб мати успіх у навчанні співробітників, підприємства повинні враховувати природний опір людей будь-яким змінам. Традиційна лінійна модель навчання виявляється марною в умовах, коли необхідні істотні, принципові зміни в поведінці тих, кого навчають.

Добре продуманий процес індивідуального навчання співробітників і внесення змін у корпоративну культуру включає наступні етапи:

1. Переконання в необхідності змін;

2. Здійснення прориву в знаннях;

3. Наступний прорив у мисленні;

4. Прорив у поведінці.

Модель Ричарда Гровера. Будь-які зміни у підприємстві відбуваються на індивідуальному рівні. Його працівники повинні поступово змінювати сформований у них набір переконань, звичок, стереотипів поведінки. Процес зміни поведінки людини, у відповідності з цією моделлю, включає шість стадій :

1. Стадія, що попереджує роздуми про необхідність змін. Людина на цій стадії ще не усвідомлює необхідність змін. Ця стадія вимагає директивного стилю управління, для неї характерно створення жорсткої структури управління і видання розпоряджень у сполученні з системою стимулювання.

2. Стадія роздумів. Людина визнає існування проблеми і усвідомлює необхідність змін. Необхідно забезпечити ефективне спілкування виконавців з вищим керівництвом.

3. Підготовча стадія. Увага людей переноситься з минулих проблем на пошук шляхів їх вирішення у майбутньому. Робітники намагаються вирішувати нові задачі, набувати практичний досвід, націлені на навчання.

4. Стадія активних дій. Люди зайняті розробкою нового стилю поведінки. Найбільш відповідальна стадія. На ній може здаватися, що зміни вже здійснено.

5. Стадія підтримки і закріплення змін. Якщо нова поведінка не підтримується, люди здатні повернутися до старого. Слід проявляти стійкість, терплячість.

6. Стадія змін, що здійснилися. Перетворення завершено, старі погляди і стереотипи поведінки поступилися новим.

Однак процес змін поведінки далеко не завжди є строго лінійним. Багатьом властивий циклічний характер цього процесу, причому, судячи із спостережень, найбільшого успіху досягають ті з них, хто проходить окремі стадії змін багатократно.

Модель ADCAR була розроблена Prosci на основі досліджень крупних проектів змін. Ця модель пропонується як навчальний засіб на допомогу працівникам, задіяним у процесі змін.

В основі цієї моделі лежить твердження, що зміни приносять успіх лише тоді, коли реалізуються у двох аспектах: аспекті бізнесу та людському аспекті.

Ефективне управління людським аспектом складається з управління 5 ключовими фазами, що лежать в основі моделі ADCAR:

• Awareness of the need to change – усвідомлення необхідності змін;

• Desire to participate and support the change – бажання підтримувати зміни та приймати у них участь;

• Knowledge of how to change – знання того, як здійснювати зміни, і яким повинен бути результат;

• Ability to implement the change on a day-to-day basis – здатності впроваджувати зміни день за днем;

• Reinforcement to keep the change in place – здатності закріпити зміни.

Ситуаційна модель. Останнім часом модель ситуаційного управління здобуває досить велику популярність серед керівників, що займаються впровадженням систем менеджменту якості. В основі моделі лежить відсутність єдиного стилю керівництва людьми, однаково ефективного у будь-яких ситуаціях. Принциповою особливістю ситуаційного управління є вимога до керівника співставляти керуючі дії з рівнем готовності підлеглих до виконання покладених на них обов'язків і доручень.

Ця готовність визначається сполученням двох факторів – умінням і бажанням людей працювати. У залежності від можливих сполучень цих двох факторів у моделі ситуаційного управління прийнято виділяти чотири рівні готовності:

• Виконавець не здатний і не бажає виконувати свої обов'язки. Керівник при роботі з такими виконавцями повинен прибігати до твердого, директивного стилю управління, чітко вказуючи кожному підлеглому, що, коли, де і як той повинен робити.

• Виконавець бажає і прагне виконати доручену роботу, але не має належних здібностей для того, щоб працювати ефективно. Для таких виконавців більш підходить м'який, співчутливий стиль управління, що сполучає розпорядження і накази із запрошенням виконавців до діалогу.

• Виконавець може вирішувати поставлені задачі, але не бажає працювати самостійно і чекає вказівок зверху, щоб виконати доручену роботу. Для того, щоб керувати такими виконавцями, потрібний стиль управління, що заснований на співробітництві з підлеглими, що передбачає їх участь у прийнятті рішень.

• Виконавець здатний і бажає виконувати необхідну роботу самостійно. У цьому випадку рекомендується стиль управління з делегуванням повноважень, при якому керівник тільки стежить за результатами роботи виконавців, які самостійно приймають оперативні рішення.

Емілі Лоусон та Колін Прайс виділяють чотири умови, необхідні для зміни світогляду працівників і, відповідно, їх поведінки:

1) Мета змін, яку розуміють і підтримують працівники: якщо люди вірять у мету, вони змінять свої поведінські установки. Для того, щоб зміни не травмували людину, вона повинна розуміти свою роль у процесах, що відбуваються, та бути абсолютно впевненою у тому, що їй слід приймати у них участь. Для цього слід інформувати працівників про причини змін та їх безпосередню роль у цих змінах.

2) Система закріплення навичок: структура звітності, менеджмент і операційні процеси, оціночні процедури (постановка завдань, вимір ефективності, матеріальні та нематеріальні стимули та заохочення) – все повинно відповідати тим поведінським установкам, на які пропонують орієнтуватися працівникам.

3) Навички, що необхідні для здійснення змін. Помилкою багатьох програм змін є те, що вони вимагають, щоб працівники змінили свою поведінку, але не вчать тому, як прийняті корпоративні інструкції використовувати у діяльності працівників. Тому система навчання є необхідною умовою. У 1980-ті роки Девід Колб, спеціаліст з психології навчання дорослих, розробив цикл навчання, що складається з чотирьох стадій. Він довів, що дорослим недостатньо прослухати викладача, вони повинні усвідомити отриману інформацію, апробувати отриманні знання на практиці, а потім включити їх у свою систему знань, що вже склалася. Тобто, за одну лекцію не можна навчити людину всьому необхідному. Краще розбивати навчання на декілька етапів, між якими слід залишати час для того, щоб люди мали змогу усвідомити, поекспериментувати, а потім почати застосовувати нові знання.

4) Особистий приклад: працівники намагаються слідувати прикладу того, хто має серед них авторитет. Для послідовного переходу на нові поведінські схеми недостатньо, щоб правила роботи засвоїли лише керівники. Люди, на яких орієнтуються всі інші, можуть по-різному вирішувати поставлені задачі, але в системі цінностей, що визначає їх поведінку, не повинно бути протиріч. Поведінка працівників у підприємстві залежить не тільки від того, хто надихає їх особистим прикладом, але і від того, до якої групи себе відносить працівник.

Забезпечити виконання всіх цих умов можливо за допомогою різних способів навчання.

Відомо, що найбільш простий спосіб змінити поведінку іншої людини – зміна власної поведінки. З позицій біхевіоризма це означає: достатньо створити відповідний стимул – змінена власна поведінка, - щоб отримати необхідну реакцію.

Теорія соціального навчання Бандури виходить з того, що для вироблення у людей бажаного типу поведінки їм необхідно:

1. усвідомити зв’язок між поведінкою та конкретними результатами;

2. бажати цих результатів („позитивна валентність”);

3. вірити, що вони здатні їх досягти („самоефективність”).

Тренінги з моделювання поведінки охоплюють наступні елементи: виявлення групової проблеми, навчання та закріплення на практиці необхідних умінь та навичок за допомогою перегляду відеосюжетів, що містять інформацію про те, які уміння, навички та ролі можна використовувати на робочому місці, а також обговорення ефективності їх конкретного застосування.