2.3 Рівні змін: індивідуальні, групові, організаційні зміни

Зміни у підприємствах відбуваються на трьох рівнях: індивідуальному, груповому, організаційному.

Індивідуальний рівень. Зустрічаючись зі змінами, людина змушена вирішувати декілька проблем. Спочатку вона повинна виробити власну точку зору щодо доречності та якості пропонованих змін. Якщо вона визнає необхідність змін, то, незважаючи на почуття незахищеності, що виникає внаслідок порушення звичайної течії повсякденного життя, буде готова прикласти певні зусилля для опанування новими знаннями і навичками, які від неї вимагаються у нових умовах.

Після цього їй слід зрозуміти, як до впроваджуваних змін відносяться її колеги. Це необхідно для того, щоб оцінити, чи не викличе вона невдоволеності колег приймаючи або заперечуючи зміни. Нарешті, від людини потребується змиритися з новими методами роботи, які часто виявляються невідпрацьованими.

Різне сполучення бажань, вмінь та активності людей дозволяє виділити декілька їх типів по відношенню до змін (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 – Типи людей в залежності від їх відношення до змін

Тип людей	Бажання	Знання	Активність
Активні реформатори
Пасивні реформатори
Пасивні, позитивно налаштовані
Такі, що пересилюють себе
Неефективні
Такі, що вичікують
Сліпі виконавці
Пасивні противники
Активні противники

Груповий рівень. Керівники часто недооцінюють вплив з боку колег на прийняття або заперечення людьми змін, що пропонуються. Незважаючи на свої перші враження, більшість людей прагне поводити себе так, щоб не втратити довіру співробітників. Тільки пізніше і з великими труднощами вони змінюють свої оцінки через побоювання бути не прийнятими тією групою людей, до якої вони входять.

Група не тільки допомагає людині виживати та вдосконалювати свої професійні якості, вона змінює її поведінку. Перетворюючи людину на члена групи, вона змінює людину.

Є суттєві зміни у поведінці людини, що виникають під впливом групи:

• під впливом групи відбувається зміна таких характеристик людини, як сприйняття, мотивація, сфера уваги, система оцінок і т.д. Людина розширяє сферу своєї уваги за рахунок посилення інтересу до проблем інших членів групи, її життя відбувається в залежності від дій колег, а це суттєво змінює її погляди;

• в групі людина отримує певну “вагу”. Група не тільки розподіляє завдання та ролі, але і визначає відносну позицію кожного. Члени групи можуть виконувати однакову роботу, але при цьому мати різну “вагу” у групі;

• група допомагає набути індивіду нове бачення свого “Я”. Людина починає ідентифікувати себе із групою, що призводить до суттєвих змін у її світосприйнятті, у розумінні свого місця та свого призначення;

• знаходячись у групі, приймаючи участь в обговореннях, людина може розробити пропозиції та ідеї, до яких би вона не дійшла, розмірковуючи над проблемою одна. Ефект впливу “мозкового штурму” підвищує творчий потенціал людини;

• в групі людина у більшому ступені схильна до прийняття ризику, аніж в ситуації, коли вона діє одна.

Входячи до групи, вступаючи до взаємодії з груповим оточенням, людина не тільки змінюється сама, але і здійснює вплив на групу, на інших її членів. Форма та ступінь впливу людини на групу суттєво залежать як від її особистісних характеристик, її можливостей здійснювати вплив, так і від характеристик групи.

Організаційний рівень. Окрім власних поглядів на плановані зміни та тиску з боку колег людині необхідно пристосовуватися і до організаційної структури, в межах якої вона працює. Тобто поряд з технічними та організаційними засобами, які слід впровадити, людині слід враховувати дії керівництва щодо пропаганди та просування змін.

Консультанти з організаційного розвитку переважно користуються такою типологією підприємств в залежності від їх відношення до змін:

1. _____________________________________________: керівництво відмовляється впроваджувати будь-які зміни за принциповими міркуваннями (консерватор);

2. _____________________________________________: впровадженню змін завжди щось заважає, воно відкладається до втрати своєї актуальності;

3. ____________________________________________________: має місце при захопленні керівництва різними нововведеннями, що виявляється в ініціюванні не тих змін, які необхідні на даному етапі розвитку, а ті, які є цікавими для керівництва;

4. ____________________________________________________: підприємство здатне лише частково покращувати ситуацію шляхом здійснення змін, недоліком є спонтанність та неорганізованість аналітики, що не може виявити суттєві проблеми та причини їх виникнення;

5. ____________________________________________________: підприємство здатне своєчасно виявляти проблеми, що виникають, аналізувати їх причини, розробляти та вносити рішення щодо здійснення змін, які нейтралізують проблеми;

6. _____________________________________________________________________: підприємство здатне впроваджувати відповідні стратегії розвитку, що попереджують виникнення проблем;

7. ________________________________________: підприємство володіє здатністю здійснювати планомірні переходи на новий рівень розвитку, зі збільшенням повноти реалізації своєї місії та із завчасним попередженням зовнішніх та внутрішніх негативних тенденцій.

Всі три рівні здійснення змін взаємопов’язані, і будь-які порушення в одному з них неминуче впливають на два інших.

Пітер Сенге розглядає три базові процеси, що самопосилюються, забезпечуючи тим самим стійкість змін (рис. 2.3): отримання особистих результатів; створення мережі підтримки; підвищення економічної ефективності.

Рис. 2.3 – Породження глибинних змін на основі трьох процесів, що самопосилюються

Зазначені процеси найкращим чином відображають взаємозалежність між трьома рівнями проведення змін: індивідуальним, груповим, організаційним.

На рисунку показано, як три процеси зростання, що самопосилюються, породжують глибинні зміни. Інвестування у програму змін призводить до появи нових здатностей до навчання та особистих результатів (цикл R1). За допомогою мережі неформальних відносин до цього процесу залучаються все нові люди (цикл R2). Накопичення нових здатностей до навчання відкриває шлях до нових методів організації і виробництва, до зростання виробничих показників та довіри (цикл R3). Успішне завершення кожного циклу підвищує відданість людей справі, що створює умови для збільшення інвестицій.