- •Функции управления и связующие процессы
- •2)Теория «научного менеджмента» ф.У.Тейлора
- •3)Административная школа а. Файоля
- •4)Школа человеческих отношений э. Мэйо (э. Мэйо, м. Фоллет)
- •5) Модель «7с»
- •6) Модели жизненного цикла организации и менеджмент. Модель и. Адизеса.
- •7)Навыки менеджера и уровни управления (р. Дафт)
- •8)Роли менеджера по г. Минцбергу
- •9) Подходы к менеджменту
- •10)Миссия, видение, цели организации
- •11)Пест-анализ
- •12) 5 Сил Портера
- •13)Централизация и децентрализация полномочий, преимущества и недостатки
- •15) Специализация труда. Преимущества и недостатки.
- •16) Линейно-функциональная организационная структура, преимущества и недостатки.
- •17) Дивизиональная организационная структура, виды, преимущества и недостатки.
- •18) Матричная организационная структура. Преимущества и недостатки
- •19)Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу: достоинства и недостатки. Теория к. Алдерфера. Теория д. МакКлелланда. Двухфакторная модель ф. Герцберга.
- •20)Процессуальные теории мотивации: теория справедливости (Дж. Адамс) и теория ожидания (в. Врум).
- •23) Характеристика эффективного контроля по у. Ньюмену
- •24)Виды и роли организационных коммуникаций
- •25)Коммуникационные каналы, их ёмкость
- •26) Коммуникационные сети
- •27) Преграды при коммуникациях и их преодоление (р. Дафт).
- •28)Этапы рационального принятия решений
- •29)Методы принятия решений
- •30) Типология власти по р. Френчу и б. Рэйвену.
- •31)Уровни участия подчиненных в принятии решений (в. Врум, а. Джаго).
- •32) Теория «х» и теория «y» (д. МакГрегор).
- •33) Теория лидерских качеств р. Стогдилла.
- •34) Концепции лидерского поведения. Исследования университета штата Огайо. Управленческая решетка р. Блейка и Дж. Моутон.
- •35) Ситуационный подход к лидерству, теория жизненного цикла Херси и Бланшара
- •36)Субституты и нейтрализаторы лидерства
- •37)Уровни организационной культуры (э. Шайн)
- •38)Характеристики организационной культуры (п. Харрис и р. Моран).
- •39) Анализ организационной культуры на основании методики ocai (к. Камерон и р. Куинн).
- •40)Модель г. Хофштеде
30) Типология власти по р. Френчу и б. Рэйвену.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.
1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность или доставить удовольствие.
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств).
5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
31)Уровни участия подчиненных в принятии решений (в. Врум, а. Джаго).
Модель, разработанная В. Врумом и А. Джаго, концентрирует внимание на процессе принятия решений.
Стили руководства (способы принятия решений), используемые зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения:
Стиль AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
Стиль АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
Стиль CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Стиль G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Критерии оценки возможной (необходимой) степени участия подчиненных в принятии решений:
1.Значение качества решения.
2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3.Степень структурированности проблемы.
4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.