2. Управление маркетингом на корпоративном уровне. Уровни стратегического управления деятельностью предприятия

Корпор.ур.

На корпоративном уровне компания формулирует миссию, выделяет стратегических хозяйственных единиц (подразделений) (СХЕ/СХП), проводит анализ их текущего положения и форм-ет цели в структуре выделенных уровней маркетинговой деятельности.

На функциональном уровне (стратегический М) решаются задачи выделении сегментов рынка, выбор наиболее эффективных и позиционирование.

В структуру инструментального уровня входит правильное сочетание инструментов маркетинга микс (продуктовой политики предприятия, ценовой, системы распределения товара и его продвижения).

Задачи, которые должна решать система маркетинга

на корпор.уровне:-анализ деятельности предприятия; оценка причин низкой (высокой) эфф-ти работы; формулировка стратегических целей и альтернатив компании;

на функц. уровне:-стратегический маркетинг;

на инструментальном уровне:-тактический маркетинг.

4.Управление маркетингом на корпоративном уровне. Задачи маркетинга на корпоративном уровне. Формулировка миссии предприятия

Все задачи маркетинга, которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на след.группы: 1.определение миссии компании. 2.выделение СХЕ 3.оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ 4.формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ.

В структуре решаемых задач на корпоративном уровне стоит отдельно формирование маркетинговых стратегий. Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаим-я пред-я с рынком и согласование его потенциала. Они направлены на расширение и создание новых сфер предприн. деят-ти предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения.

Выделяются три группы марк-х стратегий на корпоративном уровне: портфельные стратегии; стратегии роста; конкурентные стратегии.

Роль корпоративной миссии (рис.):

миссия корпорации

• Видение цели

• Общая стратегия бизнеса

• Стр-я функц.подразделений

1)формирование корпоративной миссии заставляет менеджмент предприятия пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

2)понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса;

3)корп.миссия имеет огромн.значение для коммуникации как внутри организации, так и вовне.

Параметры, кот. должна соотв-ть корпоративная миссия:

1)Миссия должны быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;2)в основе миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потребителей;3) должен быть четкий ответ почему потребители будут покупать товары данной, а не другой корпорации.

5. Маркетинговые стратегии предприятия на корпоративном уровне (стратегии роста, портфельные стратегии)

На корпоративном уровне выделяются три группы маркетинговых стратегий: портфельные, стратегии роста и конкурентные. Все они формируются на основе использования отдельных марк-х моделей, позволяющих представить деятельность предприятия и проанализировать его положение на рынке в структуре опр-х показателей, хар-х осн. элементы, такие как предприятия и его продукт, потребителя и конкурентов, работающих на рынке.

Портфельные стратегии напр. на форм-е наиболее эффективного сочетания СХЕ в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде рез-ты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.

Основные портфельные модели:

-модель ассортиментного анализа (матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ) оценивает существующий ассортимент. Политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).

«Звезды» – сохранение лидерства, «дойные коровы» – получение максимальной прибыли, «Трудные дети» -инвестирование и избирательное развитие, «Собаки» -уход с рынка или малая активность;

-модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристик предприятия (показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей (рынка), с которой она работает в настоящее время (привлекательность рынка). Является модификацией модели БКГ.

;

-модель закрепления, позволяющая выявить соотношения величины рынка (его емкости) и занимаемой предприятием на нем доли;

-модель приверженности, позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении с занимаемой ею долей рынка)

конкурентоспособность		доля рынка
		низкая	высокая
	высокая	"потенциальный лидер"	"лидер рынка"
	низкая	"малоизвестная компания"	"серезный конкурент"

Потенциальный лидер – высокая конк-сть предлагаемого товара/услуги, однако небольшая доля рынка;

Сегодняшний лидер – высокий показ-ль конк-сти при большой доли рынка;

Малоизвестные предприятия – качество которых не устраивает потребителей, низк.конк-сть, небольшая доля рынка;

Серьезный конкурент – предприятия, которые имеют высокую долю потребителей товаров/услуг, но их качество не совсем удовлетворяет потребителей, т.к.низкий показ-ль конк-сти;

-модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения/уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций и соотношения его цены и качества)

Показатель рентабельности определяется след.об-зом:

ROI (рентаб-ть инвестиций) = доход от реализации продукта/инвестиционные вложения в продукт.

Здесь возможно несколько путей решений проблемы:

-наилучшая стоимость услуги – это его минимальная стоимость; ниже средней стоимости, равная средней сумме или равная сумме, которую покупатель готов заплатить за нее.

Стратегии роста относятся к той группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП принять правильное решение относительно своего развития. Выделяют 3 возможных направления роста:

-органический рост, характеризующийся развитием за счет собственных ресурсов предприятия;

-интегрированный рост, характеризующийся приобретением других предприятий (вертикальная/горизонтальная интеграция);

-диверсификационный рост, хар-ся уходом в другие сферы деятельности.

Стратегии роста: матрицы Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ.

Матрица Ансоффа. Для выяления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил воспользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость 2ух параметров: область деят-ти и тип стратегии, позволяет разработать линию поведения компании по возможным приобретения. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка, через которые может быть реализован потенциал компании.

Область деятельности		Тип стратегии
		диверсификация	интеграция
	Новые области	"дивергентные приобретения"	"вертикальные приобретения"
	Сходные области	"конвергентные приобретения"	"горизонтальная интеграция"

Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.

Эффект дифференциации		Эффект издержки (объем)
		Высокий	Низкий
	Сильный	Специализированная деят-ть	Фрагментарный анализ
	Слабый	Концентрированная	Бесперспективная

Специализированная деят-ть базируется на сильном эффекте от обоих составляющих (компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции).

Стратегия концентрированной деят-ти учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

В области фрагментарной деят-ти стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации (используется на начальном уровне производства, потенциально бесперспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.

Выход из бесперспективного положения лежит в изменении хар-ра деят-ти предприятия, освоения новых направлений.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают опр.превосходство над конкурентами. Возможности по достижению конкурентного определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции.

Угрозы потребителей	Угрозы появления новых конкурентов	Угрозы поставщиков
	Конкурентные среды новых компаний
	Угрозы появления новых товаров

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (изменения рекламы, ассортимента, упаковки). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (желание стать лидером).

Конкурентно преимущество предприятия может быть обеспечено тремя основными путями.

Область конкуренции	Широкая	Снижение издержек	Дифференциация продукции
		Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
	Узкая	Лидерство в нише

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, путем придания им большей потребительской полезности т.е. всем параметрам, которые входят в параметр конк-сти компании. Осн. цель – это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.

Сочетание высокой цены и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство об-ся на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет пр-во. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарт товарам, управлению издержками, контролю расходов и т.п. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущество предприятия на рынке представлены на матрице конкурентных преимуществ. Компания определиет это для каждого перспективного СХП.

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«захват», «защита»	«перехват», «блокировка»
Последователи лидеров рынка	«атака», «прорыв» по курсу»	«следование», «окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«сосредоточение сил на участке»	«сохранение позиций», «обход»