3. Основные этапы изменения культуры организации

Существует большое количество научно обоснованных подхо­дов к выделению этапов изменений культуры организации. Боль­шинство из этих подходов так или иначе укладывается в рамки рас­смотренных теоретических моделей, поскольку эффективное изме­нение культуры организации неизбежно влечет за собой общеорга­низационные изменения.

Например, предлагаются шесть практических этапов (шагов) из­менения организационной культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вов­лечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасполо­женности их к изменениям и не оказать активной поддержки.

Работа по управлению изменениями культуры организации мо­жет включать четыре основных этапа.

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. Он заключается, во-первых, в постановке четких целей, разработке стратегии организа­ции, уяснении того, что должно получиться в результате, во-вторых, в изучении существующей организационной структуры.

Эти задачи решаются в несколько этапов, предусматривающих ответы на следующие вопросы .

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств.

1. Анализ полученной информации, выводы о том, насколько Имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стра­тегии и какие изменения требуются.

2. Выяснение исходя из результатов исследований и непосредственно У членов организации, как сотрудники отнесутся к нововведениям:

• что может вызвать наибольшее сопротивление;

• к чему сотрудники отнесутся положительно; • какие изменения пугают персонал и почему; . какие предложения вообще не вызывают определенной реакции, . согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми.

3. Определение уровня сложности внесения изменений, необхо­димого обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуе­мых финансовых затрат.

4. Окончательный вывод о целесообразности внедрения новой организационной культуры, т.е. ответ на вопрос: стоит ли игра свеч?

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение.

1. Разработка четкого плана действий:

• назначение лиц, ответственных за нововведения;

• создание рабочей группы, письменное закрепление их прав и обязанностей;

• определение очередности принимаемых мер (радикальные из­менения в содержании культуры происходят более болезненно, чем постепенные; начинать лучше с незначительных перемен, с тех, к ко­торым у сотрудников положительное отношение);

• установление сроков, продолжительности, места, способа про­хождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

2. Исполнение плана на практике:

• раздача сотрудникам списка с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год; такой поступок ясно де­монстрирует сущность планируемых перемен;

• разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстра­ция тех преимуществ, которые они получат в результате; честное при­знание возможных трудностей и негативных последствий, консульта­ции по поводу волнений и страхов работников в связи с переменами;

• обнародование миссии организации, сформулированной в со­ответствии со стремлениями фирмы (можно предложить объявление конкурса среди персонала на лучший девиз компании);

• смена организационной символики и обрядности, прежних по­рядков (для начала на короткое время, чтобы проследить отношение людей; например, усовершенствовать рабочую форму, если ее не было, или ввести определенные ее элементы, установить традицию празд­нования дня рождения компании);

• определение новых четких критериев отбора персонала, усо­вершенствование его методов, способствующих подбору работников, которые соответствовали бы новой культуре;

• усовершенствование методов стимулирования, изменение его критериев (действенными являются почти забытые сейчас нематери-

ные способы поощрения: грамоты, благодарности, проведение конкурсов по различным аспектам деятельности);

предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение интересных предложений, новых идей;

3. Постоянное фиксирование промежуточных результатов, иссле­дование реакции сотрудников на нововведения:

• метод «открытых дверей»;

• свободный доступ для всех: книги отзывов и предложений (по Желанию анонимных);

• измерение производственных результатов.

4. Усовершенствование коммуникационных систем, налажива­ние удобной и действенной системы связей между подразделениями ^и с внешней средой.

5. Изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­жмента. Если требуется повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств.