Тема 6. Принятие управленческих решений в системе менеджмента.

Понятие и природа управленческого решения. Классификация решений. Требования к качеству управленческих решений. Психологические феномены процесса принятия решений. Роль индивидуальных качеств менеджера в процессе принятия управленческих решений. Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Врума-Йеттона. Процесс принятия решений и его структура. Аппарат управления и процесс принятия решений. Методы моделирования и оптимизации решений. Экспертные методы в процессе принятия решений. Оценка качеств эксперта. Экспертные оценки и способы измерений. Информационные технологии и системы поддержки принятия решений. Принятие решений в условиях риска. Организация и контроль исполнения принимаемых решений. Оценка эффективности решений.

Понятие «управленческое решение»

Управленческое решение – это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление какого-либо действия для достижения цели организации или воздержание от него. Управленческое решение является неотъемлемой частью деятельности менеджера.

Понятие «управленческое решение» рассматривается с трех точек зрения:

-как фиксированный управленческий акт;

-как процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;

-как выбор альтернативы при решении проблемы.

Классификация решений

По способам принятия:

1.Интуитивное решение– это выбор, сделанный на основании одного только ощущения, что он правилен.

2.Решение, основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

3.Рациональное решение – в отличие от предыдущих способов, является менее субъективным, т.к. опирается на научный анализ проблемы.

По степени запрограммированности:

1.Запрограммированное решение – решение, которое принимается в стандартных ситуациях, не требует особого творческого напряжения.

2.Незапограммированное решение – решение, которое принимается в необычных условиях, в которых трудно рассчитать правильные шаги и предугадать их последствия. Данное решение требует творческого подхода и интуиции.

Требования к качеству управленческих решений

1.Непротиворечивость.

Внутренняя непротиворечивость – соответствие целей и средств их достижения, соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения.

Внешняя непротиворечивость – соответствие решения целям организации и ранее принятым целям.

2.Научная обоснованность. Каждое управленческое решение должно быть аргументировано и обосновано. При этом аргументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические данные).

3.Своевременность и оперативность принятия решения.

4.Ясность и краткость формулировки принятого решения.

5.Правомочность решения.

6.Реальность принятого решения. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации.

Психологические феномены процесса принятия решения

В процессе принятия управленческих решений проявляются следующие основные психологические феномены:

1.Завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного.

2.Решения, принимаемые группой являются более рискованными по сравнению с индивидуальными решениями.

3.Феномен «излюбленной альтернативы» - является следствием стереотипного поведения руководителя и состоит в том, что даже решая нестандартную проблему, руководитель следует сложившемуся у него стереотипу и выбирает привычное решение.

4.Феномен «избегания лидерства» - проявляется в том, что лидер в ситуации выбора и связанной с ним ответственности стремится переложить выработку решения на нижестоящих членов группы, используя для этого свои властные полномочия.

5.Феномен чрезмерного доверия к лидеру – проявляется в предположении членов группы, что никто не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому ему следует довериться при разработке решения.

6.Феномен недоверия к лидеру и предлагаемым им решениям.

7.Феномен «ложного согласия» - проявляется в том, что в процессе принятия решения отдельные члены группы не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а лишь демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению.

8.Феномен «демонстративного несогласия» - возникает вследствие стремления отдельных членов группы «выделиться», показать свою роль при принятии решения.

9.Феномен «виртуального решителя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который, по необоснованному мнению группы, должен появиться и принять решение.

10. Эффект состава группы – зависимость процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Считается, что слишком малые и слишком большие группы отрицательно сказываются на ее решениях. С точки зрения эффективности процесса принятия решений, наиболее оптимальны группы численностью 4-8 человек, однако эта оптимальная величина вариативна.

Продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов), но и в максимально однородных группах (в силу отсутствия необходимого разнообразия мнения).

Роль индивидуальных качеств менеджера в процессе принятия управленческих решений.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества его (решения) субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений? Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения? Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?

Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными исследователями по-разному. Чаще всего к таким качествам относят: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм» и т.д. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.

Стиль руководства в процессе принятия решений (Модель Врума-Йеттона). Аппарат управления в процессе принятия управленческих решений

Выделяют пять стилей руководства (Врум-Йеттон) – в зависимости от того, какая роль отводится подчиненным в процессе принятия решений.

1.Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся в его распоряжении информацию.

2.Руководитель получает от подчиненных необходимую информацию и затем сам принимает решение.

3.Руководитель излагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, беседует с каждым из них индивидуально и сам принимает решение (которое может отражать или не отражать мнение подчиненных).

4.Руководитель доводит проблему до сведения всех подчиненных, которые ее вместе обсуждают, высказывая различные мнения. После этого руководитель самостоятельно принимает решение (которое может отражать или не отражать мнение подчиненных).

5.Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с которыми оценивает возможные альтернативы решения, пытаясь достичь согласия (роль руководителя схожа с ролью председателя собрания).

Процесс принятия решений и его структура.

Процесс принятия решения включает в себя следующие этапы:

1.Анализ проблемы. Существует две точки зрения на сущность проблемы:

-проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня;

-проблема рассматривается как потенциальная возможность повышения эффективности

2.Разработка критериев, т.е. показателей, по которым будет производиться сравнение различных вариантов решения и выбор наилучшего.

3.Разработка набора альтернативных решений проблемы.

4.Выбор наилучшей альтернативы решения проблемы.

5.Согласование решения с исполнителями.

6.Реализация решения.

7.Контроль и оценка результатов.

Методы моделирования и оптимизации решений

Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов:

-постановка задачи;

-определение критерия эффективности анализируемой операции;

-количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

-построение математической модели изучаемого объекта (операции);

-количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

-проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

-корректировка и обоснование модели.

Экспертные методы в процессе принятия решений

Оценка качеств эксперта. Экспертные оценки и способы измерений.

Информационные технологии и системы поддержки принятия решений

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Среди методов экспертных оценок (различающихся процедурой организации экспертизы) основными являются метод комиссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и метод разработки сценариев.

В процессе формирования экспертной комиссии возникает проблема оценки качеств эксперта – необходимость учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и результаты работы в предшествующих экспертизах. Способы оценки качеств эксперта делятся на три группы: априорные (не учитывающие эффективность его участия в предыдущих экспертизах); апостериорные (основанные на реальных результатах участия специалиста в проведении экспертиз) и тестовые (предполагающие проведение специального испытания для потенциального эксперта).

Экспертная информация может носить как количественный, так и качественный характер. Для получения количественных оценок основными методами являются метод непосредственной количественной оценки и метод средней точки. Для получения качественных оценок используются экспертная классификация, ранжирование альтернатив и метод экспертных кривых. Этим двум группам методов получения экспертных оценок соответствуют и два типа шкал: шкалы количественных измерений и шкалы качественных измерений.

Усилить аналитические возможности человека в процессах принятия решений помогают интеллектуальные системы, которые в зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей делятся на три типа: экспертные системы (ЭС), системы поддержки принятия решений (СППР) и автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Принятие решений в условиях риска

Предпринимательская деятельность и управление ею всегда связаны с определенны риском. Под риском понимается вероятность потерь, связанная с конкретной альтернативой решения. Задача менеджеров заключается не в том, чтобы избегать риска, а в том, чтобы управлять им. Поэтому, любая коммерческая операция требует тщательного анализа и оценки риска.

В практике менеджмента руководителям приходится иметь дело с различными видами рисков, основными из которых являются: политический риск, системный, селективный, отраслевой, региональный, риск предприятия, ликвидности, контрагента, законодательный риск, инновационный и ряд других.

Управление рисками – сравнительно новая и динамично развивающаяся сфера профессиональной деятельности современного менеджмента. В коммерческих организациях создаются специальные должности риск-менеджеров, которые участвуют в анализе, обосновании и принятии рискованных решений. Создание системы управления риском в организации предполагает:

-создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

-выделение специального подразделения или работника, занимающегося управлением рисками;

-выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия возможных потерь.

Методы управления риском можно разделить на две группы, в одну из которых вошли методы предупреждения и ограничения риска (экспертиза решений и оценка уровня риска, лимитирование риска, использование гарантий и залога, диверсификация риска и т.д.), а в другую – методы компенсации возможных потерь (резервирование средств и страхование рисков).

Организация и контроль исполнения принимаемых решений. Оценка эффективности решений.

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем, это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности.

Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения.

Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты-прибыль».