Раздел 3 Дополнительные поведенческие ситуации

Попросите рассказать о двух-трех событиях, в которых поведение интервьюируемого было эффективным и неэффективным.

"Можете ни вы вспомнить какой-нибудь отрезок времени на вашей нынешней работе за последние год-полтора...

ЭФФЕКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ - когда вы были особенно довольны своей работой" ИЛИ

- когда вы чувствовали удовлетворение работой"

 

ИЛИ

- дела шли отлично" НЕЭФФЕКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ - когда вы были не удовлетворены своей работой"

ИЛИ

- когда вы бы хотели, чтобы дело шло иначе"

ИЛИ

- когда дела шли неважно

ИЛИ

- вы были по-настоящему расстроены"

 

Помните:

+ Вы должны удостовериться, что испытуемый понимает, что вы хотите услышать о событии, связанном с работой

* Дайте испытуемому время на то, чтобы вспомнить событие

Скорость ответа не влияет на окончательный результат теста

• Задавайте открытые вопросы:

- Почему возникла эта ситуация?

- Кто в ней участвовал?

- Что вы подумали ... почувствовали?

• Что вы сделали... сказали? ____

• И что из этого получилось?^/ Каков был результат?________________________

ЦЕЛЕВЫЕ ВОПРОСЫ. НАПРАВЛЕННЫЕ НА ВЫЯСНЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ РАБОЧИХ КАЧЕСТВ ИНТЕРВЬЮИРУЕМОГО

Иногда вам бывает нужно получить информацию о конкретном рабочем качестве, которое играет главную роль в предлагаемой работе.

Например, если умение руководить группой будет играть главную роль в предлагаемой работе. заранее приготовьтесь задать вопрос, который конкретно направлен на управление группой. Каждому интервьюируемому задавайте один и тот же вопрос.

Например, попросите каждого интервьюируемого:

"Расскажите о том времени когда вам для выполнения задачи пришлось руководить группой

"Расскажите мне о том времени, когда вы особенно эффективно руководили группой "

ДРУГИЕ ВАРИАНТЫ:

Ориентация на достижение цели

"Расскажите о случае, когда вам пришлось пойти на риск " "Расскажите мне о том времени, когда дела с вашим проектом шли неважно"

"Расскажите мне о ситуации, казавшейся абсолютно безвыходной, в которой вам приходилось действовать "

 

Инициатива

"Расскажите мне о случае, когда вам представилась возможность что-то сделать. " Отношение к договору/к качеству

А ''Расскажите о случае, когда клиент или потребитель не получил от вас заказанное оборудование или обслуживание. "

"Опишите ситуацию, в которой вам пришлось принять меры к улучшению качества или повышению точности информации. "

Качества руководителя

 

"Расскажите, как вы поступаете с распределением неприятной работы. "

''Расскажите о ситуации, в которой вы были вынуждены работать с неприятным вам подчиненным "

"Расскажите мне о том времени, когда вы чувствовали себя лидером. "

 

Организационные способности

"Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с организационными вопросами"

"Расскажите о случае, когда вам пришлось положиться на собственные познания в организационных делах (внутренних или внешних), использовать связи или знакомства. чтобы получить результат или информацию"

 

Умение влиять на ситуацию

''Расскажите мне о случае, когда вам для достижения цели по работе надо было произвести на кого-то впечатление"

"Расскажите мне, приходилось ли вам для достижения цели по работе влиять на кого-то (на группу) ? "

"Расскажите мне о самом эффективном плане или тактике, которую вы применили, чтобы убедить подчиненных, начальство или клиента"

Способность к обучению других

" Расскажите мне, что происходило, когда вы помогали кому-нибудь научиться чему-то новому "

"Расскажите, как вы в последний раз играли роль учителя (руководителя, помощника) своего подчиненного"

"Расскажите мне, как вы удачнее всего помогли подчиненному достичь поставленной цели "

 

Руководство группой

"Расскажите мне о том, как вы руководили группой, выполнявшей конкретную работу" "Расскажите, когда вы всего удачнее руководили группой " Проведение технической экспертизы

"Расскажите мне о случае, когда ни у кого не было достаточных технических знаний для выполнения работы, а вы ее сделали"

"Расскажите мне о случае, когда человек не знал того, что знать было необходимо, а вы знали

"Расскажите мне о случае, когда вы знали, что у вас достаточно знании для решения проблемы "

 

Отношение к личному взаимодействию

"Опишите ситуацию, когда вы достигли желаемого результата, заранее рассчитав воздействие своих слов или поступков"

 

Аналитическое мышление

"Расскажите мне о случае, когда у вас не было достаточно информации или данных для достижения цели"

"Расскажите мне о том, когда вам приходилось принимать решение под сильным давлением"

 

Уверенность в себе

"Расскажите мне о том, как вы действовали в неопределенной, неясной ситуации"

"Опишите случай, когда вам пришлось для достижения цели действовать в неизвестной вам обстановке "

"Опишите ситуацию, когда вам пришлось взять ответственность на себя в конфликтной или проблемной ситуации с клиентом (или персоналом) "

 

Интуиция при межличностном общении

"Расскажите мне о самом неприятном сотруднике. Как вы справлялись с этой ситуацией?"

"Расскажите о самом трудном случае общения с клиентом" Помните:

• Направленные вопросы предназначены для выяснения конкретных свойств личности, а также для выявления дополнительных свойств.

• Решите до интервью, какие вопросы вы будете задавать.

• Каждому, кто проходит интервью, задавайте одни и те же направленные вопросы.

 

ЗОНДИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ НА ИНТЕРВЬЮ

Зондирующими называются вопросы, которые предлагают интервьюируемому подробно описать ситуацию (то есть дать больше поведенческих характеристик). Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящим, иначе говоря, не должны содержать подсказки (намека) для интервьюируемого, и тем более конкретного ответа.

Вот несколько примеров зондирующих вопросов:

• Расскажите, пожалуйста, поподробнее.

• Что произошло потом?

• А что сделали вы /потом?

• Расскажите, что вы думали перед этой презентацией/совещанием?

• Чем были заняты ваши мысли перед совещанием?

• Что вы сказали?

• Как вы ответили?

• И что в результате вышло?

 

Контролируя ход интервью, задавайте эти зондирующие вопросы для получения подробно информации от интервьюируемого.

Если вы хотите помочь интервьюируемому двигаться вперед, задавайте вопросы вроде:

” Что произошло потом?

• Что вы потом сделали?

• Что вы потом сказали?

 

Если вы не уверены, что именно сделал или сказал в описываемой ситуации интервьюируемый потому что он употребляет местоимение "мы", спросите его; '

• Какова была ваша роль (на этом совещании)?

 

Ключевые события обычно дают множество поведенческих характеристик, и поэтому их следует зондировать. Ключевыми могут являться следующие ситуации:

• Совещание, где присутствовал интервьюируемый и где принималось решение

• Конфликтная ситуация с начальником/подчиненным

• Конфликтная ситуация с клиентом

 

Каждый раз, когда интервьюируемый упоминает какое-либо совещание, спрашивайте:

• О чем вы думали перед совещанием?

• Что вы сказали на совещании?

• Что вы сказали вашему начальнику/подчиненному?

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПО ХОДУ ИНТЕРВЬЮ. И КАК С НИМИ СПРАВЛЯТЬСЯ

 

Разбивка поведенческой ситуации на отрезки

Проблемы Как с ними справляться

Интервьюируемый разбивает событие на слишком большое количество отрезков или приводит слишком много подробностей.

Попросите интервьюируемого выделить основное. Вы должны выявить отрезки сейчас, чтобы потом уже расспрашивать о подробностях.

 

Интервьюер задает слишком сложные вопросы или же затрудняется с формулировкой подходящих вопросов.

 

 

 

 

 

Задавайте простые вопросы. Спрашивайте:

Как?

Когда?

Кто?

Что произошло потом?

Что вы сделали?

 

Интервьюер слишком рано начинает задавать зондирующие вопросы или не может понять суть поведенческой ситуации

 

 

Сначала дайте возможность интервьюируемому описать ситуацию в целом, И только потом зондируйте детали ключевых точек ситуации.

Не ясны ключевые точки ситуации.

 

 

 

Спросите: "Что в этой ситуации было для вас самым значимым?"

Или: "Расскажите мне об одной из бесед ил1 о совещании, которое вам особенно запомнилось".

 

Интервьюируемый выдает слишком много информации, слишком быстро, или информация расплывчата,

 

 

Скажите: "Если можно, чуть помедленнее, Не могли бы вы вернуться к ...?"

^ „ ^

 

Или: "Я не уверен, что уловил последовательность. Давайте вернемся к ...'

Поведенческие ситуации

Проблемы Как с ними справиться

Интервьюируемый говорит, что не может вспомнить конкретные фразы, сказанные при разговоре.

 

 

 

 

 

Интервьюируемый не может вспомнить конкретную ситуацию.

 

 

 

Скажите: "Передайте просто впечатление. Что вы говорили в самых общих чертах?"

Или; "Попытайтесь сейчас восстановить этот разговор. Представьте, что я - тот человек, с которым вы разговаривали"

Помолчите некоторое время, чтобы дать ему возможность вспомнить. Потом скажите что-нибудь вроде:

"Может быть, вы сейчас вспомните еще какое-нибудь свое достижение, о котором вы мне еще не говорили?"

''Может, вы расскажете просто что-нибудь запомнившееся из ситуаций, возникавших в процессе работы?"

"Раньше вы сказали..." (если было сказано что-нибудь достойное внимания).

Спросите интервьюируемого, что от него требуется для выполнения его работы, а затем задавайте зондирующие вопросы:

"Когда это было для вас особенно важно?" "Приведите пример из вашего опыта,"

"Расскажите мне о случае, когда вы и банк разошлись во мнениях по конкретному вопросу."

Разбивка поведенческой ситуации на отрезки

Проблема

Интервьюируемый чувствует себя неловко.

Расплывчатость' интервьюируемый больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно или приводит гипотетические ситуации.

Скрытность: интервьюируемый отвечает уклончиво или не отвечает на вопросы, потому что не хочет разглашать конфиденциальную информацию о себе или других людях.

Интервьюируемый отклоняется от темы.

 

Как с ней справляться

Вознаграждайте его каждый рач. когда он дает необходимую информацию, говорите:

"Замечательно, это именно то, что мне надо"

Просите привести конкретные примеры;

"А что вы на самом деле ему сказали?" "Что он вам ответил?" "Что вы сказали тогда?"

Скажите: "Мне не нужны имена. Рассказывайте только о самих событиях"

Или: "Хорошо, что вы не упоминаете имен и сути дела, мне нужна только ситуация и ваша роль в ней"

Скажите: "Я бы с радостью поговорил об это?. но мне нужна конкретная ситуация"

 

Или: ''Это очень интересно, но у нас с вами еще столько работы! Давайте вернемся к тому случаю..."

ПЛАНИРОВАНИЕ ИНТЕРВЬЮ

Интервью должно быть структурированным. Всем интервьюируемым для одной позиции задавайте одни и те же вопросы. Это - гарантия, что вы ничего не упустите в каждом интервью.

Планируя интервью, задайте себе следующие вопросы,

1 Как выглядит "профессиональный портрет" кандидата для этой позиции?

2 Какие качества для этой позиции имеют решающее значение? (См. Характерологический портрет, и отмечайте нужное звездочками).

3 Сколько вопросов вы собираетесь задать?

4 Какие вопросы вы хотите задавать: открытые (см. раздел 2 и 3 Инструкции) или направленные (раздел 4).

з Решите, какие конкретно направленные вопросы надо задать (часть 4).

6 Подготовьте шаблон таблиц для использования во время интервью (см. стр. 89).

 

7 Определите время, которое вы собираетесь затратить на каждый вопрос.

Не забудьте

• Поработать с Характерологическим портретом для данной позиции

* Определить решающие свойства для данной позиции

Решить, какие вопросы надо задать (каждому интервьюируемому задавать одни и те же & направленные вопросы)

• Подготовить шаблон таблицы

* Определить время для каждого вопроса

ЗАПИСИ

Записи во время интервью способствуют запоминанию и являются важнейшим средством . оценки компетентности.

Делая записи, не упускайте из виду следующее:

• Перед интервью ознакомьтесь с поведенческими индикаторами, относящимися к

основным особенностям компетентности, требуемым для данной позиции (см. Характерологический портрет, пометьте свойства звездочкой).

• Во время интервью выявляйте конкретные индикаторы в ответах на ваши конкретные вопросы.

• Во время интервью делайте записи о том, как вел себя интервьюируемый в конкретных обстоятельствах.

• Записывайте только кодируемую информацию для самой ситуации, для поведенческих характеристик или для компетентности (если представляется возможным).

• Подчеркните конкретные поведенческие индикаторы, которые совпадают с тем. что вам

нужно. Например, запись в пункте "Способность к обучению других'' может выглядеть

так:

''... давая задание, убедился, что новый работник понимает новую систему, проверял еженедельно... спрашивал, как у него идут дела... ободрял, когда работник был не уверен в себе..."

• Слушая, отмечайте иные свойства, которые могут выявиться в ходе интервью, и делайте записи,

Помните: поначалу процесс записей кажется трудным, но по мере того, как вы будете осваиваться с поведенческими индикаторами, важными для определения того или иного свойства, он будет становиться легче.

• Держите записи при себе для разговора с интервьюируемым после интервью.

ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ СТОРОН ЛИЧНОСТИ И СВОЙСТВ. НУЖДАЮЩИХСЯ В РАЗВИТИИ

После каждого интервью сгруппируйте поведенческие характеристики, которые вы отметили во время интервью, в группы свойств. Эта операция называется кодированием. Кодирование – это техника подсчета, применяемая в опросниках "Нау" для анализа данных, полученных во время интервью, для определения компетентности. Это повышает надежность оценки, поскольку суждения основываются на четких параметрах.

Кодирование осуществляется поэтапно:

1 Каждую поведенческую характеристику, отмеченную во время интервью, сравните со Шкалой поведенческих индикаторов, которую вы найдете в "Словаре компетентности".

2 Определите, компетентность в чем точнее всего описывает данное поведение.

3 Затем установите степень этой компетентности, отмечая это на шкале. Пример: ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ

+1 Извлекает удовольствие из успехов по работе.

+2 Стремится к достижением за пределами строго очерченных обязанностей.

+3 Вызов служит стимулятором; делая по-настоящему трудную, проблемную работу. испытывает свои возможности.

+4 Желает достичь высокого уровня и определенных им самим стандартов.

+5 Идет на разумный риск. Идет на личный риск ради достижения цели.

4 Проделайте эту операцию для каждого из качеств, которые вы изучали во время интервью.

5 Проделайте ту же операцию для каждого качества, которое выявилось уже по ходу интервью, хотя заранее вами и не планировалось.

6 В конце интервью сравните каждого интервьюируемого с теми требованиями, которые ему предъявляются на работе. Это даст информацию о сильных его сторонах, необходимых на данной работе, а также о тех свойствах, которые нуждаются в развитии.

 

Помните

* Делайте записи- ,;

” После каждого интервью, отметьте продемонстрированную степень качества на шкале .-•,| поведенческих индикаторов. •

 

* После всех интервью проведите сравнение интервьюируемых с требуемыми качествами. |

* Кодируемая информация. ;

Кодируемая информация - это: ' конкретные мысли, чувства, поступки и слова в каждой ситуации, о которых рассказано от первого лица.________ ___ _

ШАБЛОН ДЛЯ ЗАПИСЕЙ ВО ВРЕМЯ ИНТЕРВЬЮ

 

 

ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИЙ

Проверка рекомендаций - чрезвычайно важная процедура, хотя об этом иногда забывают. Тем не менее, как и любое дело, проверка рекомендаций должна быть запланирована заранее, причем следует точно обозначить цели этой процедуры и подготовить список вопросов, соответствующих той должности, на которую вы подыскиваете кандидата. Самая большая трудность при устной проверке рекомендаций состоит в том, что рекомендатель старается отклониться от главной цели, к тому же нам не удается добиться доказательств и копнуть поглубже. Общие слова вроде "отличный парень", "кошмарная личность'', "милый человек", "с большим чувством юмора", "все его любят" не дают нам необходимой информации для полноценной оценки кандидата. Обращайте пристальное внимание на всякие отклонения и несоответствия, не пропускайте их мимо ушей, не воспринимайте услышанное только в благоприятном свете.

Оценить рекомендателя не менее важно, чем сформулировать точные вопросы. Следует убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата, что он общался с кандидатом на протяжении достаточно долгого времени, и в том, что он мог реально взвесить технические или управленческие способности кандидата.

Также важно установить, не существует ли каких-нибудь субъективных причин, из-за которых слова рекомендателя могут приобрести ту или иную дополнительную окраску. Это можно сделать, наведя справки более личного свойства о том, каковы взаимоотношения рекомендателя и кандидата.

Прежде чем начать проверку, следует еще раз убелить рекомендателя, что его слова будут сохранены в тайне. Полезно также дать рекомендателю понять, что вопросы, которые вы будете ему задавать, продиктованы желанием добра кандидату, даже если некоторые ответы окажутся не совсем положительными.

Ближе к концу процесса проверки рекомендаций следует по возможности подробно познакомить рекомендателя с той должностью, на которую вы прочите кандидата, чтобы рекомендатель смог соотнести свои ответы с предполагаемыми требованиями. Однако торопиться с этим не следует. так как иначе рекомендатель невольно будет подгонять свои ответы и вы не получите неприкрашенной информации.

Успех процедуры в значительной степени определяется использованием единого структурированного опросника. Для того, чтобы держать процесс под контролем, следует объяснить рекомендателю его ход и последовательность с самого начала, чтобы рекомендатель понимал, что от него требуется.

ПРОВЕРКА ИНТЕРВЬЮ

Цели проверки интервью

а) Обосновать способность этого конкретного кандидата выполнять конкретную работу.

б) Проверить и письменную, и устную информацию, полученную от кандидата, иначе говоря, его трудовую биографию.

в) Получить информацию, в том числе об успехах и достижениях, которая помогла бы вам "продать" кандидата нанимателю.

г) Заручиться защитой от законной ответственности: раз мы обязались предоставить клиенту то-то и то-то, значит, это мы ему и предоставим.

В проверку рекомендаций входит:

а) проверка фактической информации об образовании, квалификации, способностях, предыдущих местах работы, временя работы там, о должностях, на которых кандидат работал и т.д.

6} Сбор информации о личности и характере кандидата ("вписываемость в корпоративную культуру"), а также о его слабых и сильных сторонах.

 

УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ ПРОВЕРКИ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Потратьте время перед беседой с рекомендателем на то, чтобы привести в порядок свои мысли, обдумать стратегию разговора и вопросы. Определите, что именно вам нужно узнать. Всегда пользуйтесь единым образцом структурированного опроса рекомендателя.

Оцените источник информации. Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя.

1 Опросите сотрудников, подчиненных и руководителей.

1 Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, если вы располагаете временем и

деньгами и если речь идет о руководителе высшего ранга. Старайтесь не проводить эти встречи в залах ожидания аэропортов или в гостиничных барах - это неподходящая обстановка. Лучше назначать встречу там, где информатор будет чувствовать себя естественно и мог бы сосредоточиться. Помните, что рекомендатель может предоставить вам новых клиентов и кандидатов!

1 Слушайте; 70 процентов времени двадцатиминутного телефонного разговора вы должны слушать, и только тридцать - говорить. Господь дал нам два уха и один рот, чтобы мы слушали вдвое больше, чем говорили!

1 Копайте глубже. 95 процентов ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого '"да" или "нет". КОПАЙТЕ ГЛУБЖЕ! ИССЛЕДУЙТЕ! ИЗУЧАЙТЕ!

] Никогда не подсказывайте. Проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.

•I Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.

3 Все записывайте. Тщательно ведите рабочие записи всего, что касается ваших действий и бесед по проверке рекомендаций.

3 Представьте клиенту сбалансированную информацию о проверке рекомендаций, не оценивайте ее и не категоризируйте.

3 Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и приращения клиентуры!!!

 

ОБРАЗЕЦ ОПРОСНИКА ДЛЯ ПРОВЕРКИ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ТЕЛЕФОНУ

ФИ0 КАНДИДАТА_____________________________________________

ПроВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПРОВОДИТСЯ (ТАКИМ-ТО)

ФИ0. РЕКОМЕНДАТЕЛЯ .____________________

адрЕС РЕКОМЕНДАТЕЛЯ.____________________

телеФОН

НазваНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, В КОТОРОЙ КАНДИДАТ И РЕКОМЕНДАТЕЛЬ РАБОТАЛИ ВМЕСТЕ

Наш кандидат работал (название организации) с ____по_____. Это так? Да/Нет

Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом? ___________________

Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные

допросы,)

Какое кол. человек работало под его руководством? Кем он руководил?

Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу?

Как он ладил с руководством? С сотрудниками?

Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет

Предполагается ли, что в случае его ухода его место займете вы? Да/Нет

Чего вы ожидаете от этого перемещения? _____________________

Как кандидат работал без руководства?

Сколько дней он брал по болезни?___________________________

Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации.

В работу вашей группы (успехи и достижения).

По каким параметрам оценивали кандидата (Учитывайте успехи и достижения).

С людьми какого типа он ладил лучше всего? Хуже? ___________________

Почему?

 

Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях. ________________________________________________________________________________________

В какие часы работал кандидат?_______________________

Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений? ________________________

Практиковались ли в вашей организации обучение на месте или вне ее стен? Данет

Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации? ____________________________________________________________________________

Доказательства: __________________________

Оцените по пятибалльной шкале (1 - слабо, 2 - средне, 3 - хорошо, 4 - очень хорошо, 5 - отлично) следующие параметры кандидата:

Навыки письменного изложения:

Навыки устного изложения:

Подражательность:

Технические навыки:

Навыки общения:

Внешность:

Пунктуальность:

Восприятие целей объекта:

Что вы можете сказать о личных качествах (имя кандидата) (о его технических навыках, инициативности, творческом подходе, навыках решения проблем, навыках управления и т.д.)? ________________________________________________________________

Как Вы охарактеризуете корпоративную культуру вашей организации (высокий уровень стрессабольшие переработки по времени)? _______________________________________________________

Как кандидат вписывался в этот стиль работы? ________________________________________________________________________________________

Сильные стороны (в работе): ______________________________________________________________________________________

Сильные стороны (личные): ______________________________________________________________________________________

Слабые стороны (в работе): ______________________________________________________________________________________

Слабые стороны (личные): ________________________________________________________________________________________

Мешали ли эти недостатки ему исполнять свои обязанности? Расскажите подробнее. ________________________________________________________________________________________

Согласились бы вы взять этого кандидата:

На ту же работу:_____________________________

На другую работу _________________________

Без колебаний ___________________________

Его кандидатура сейчас рассматривается на должность (опишите работу и ответственность, которая потребуется от кандидата на новом месте). _______________________________________________________________________________________________

По вашему мнению его квалификации достаточно? Обоснуйте, пожалуйста. ________________________________________________________________________________

Почему кандидат ушел из вашей организации? ___________________________________________________________________________________

Можете ли вы что-нибудь сказать относительно его честностипорядочности? _______________________________________________________________________________________

Нет ли у кандидата каких-то проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности? ______________________________________________________________________________________

Расскажите пожалуйста, как он реагирует на объективную критику? __________________________________________________________________________________________

Может ли он сам критиковать по делу? _______________________________________________________________________________________

Как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями? ______________________________________________________________________________________

Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации? __________________________________________________________________________________________

Есть ли у него чувство юмора? ____________________________________________________________________________________

Есть ли у него какие-нибудь личные проблемы? ___________________________________________________________________________________________________

Есть ли у него, по вашим сведениям, проблемы с алкоголем, азартными играми, наркотиками? ____________________________________________________________________________________

Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно? ___________________________________________________________________________________

Кандидат сказал, что получал ________ фунтов. Это верно? В какой сумме выразилось последнее повышение? _____________

Как вы оцениваете его потенциал роста? _______________________________________________________________________________________

Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции: