Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

..pdf
Скачиваний:
166
Добавлен:
24.05.2014
Размер:
6.05 Mб
Скачать

методов по ряду критериальных признаков. Исследование задач прогнозирования в системе программно-целевого планирования (ПЦП) позволило установить необходимость выделения следующих групп критериальных признаков: постановочных, информационных и объектовых.

Группа постановочных критериальных признаков характеризует тип прогноза и го-

ризонт прогнозирования.

Прогнозы в организации составляют на различные периоды упреждения – от года до 5 – 10 лет и выше.

Группа информационных признаков выбора включает оценку наличия и полноты исходных эмпирических данных об объекте прогноза и его окружении, характере исходной и результирующей (прогнозной) информации.

Объектовые критериальные признаки состоят из двух разновидностей: первая характеризует процесс развития объекта с точки зрения возможности целенаправленного воздействия извне на его направления и темпы, вторая - морфологию объекта.

Ни один из методов прогнозирования сам по себе не пригоден для всех случаев прогностической практики. Выбор метода зависит от цели прогноза, времени упреждения прогноза, специфики объекта прогнозирования, достоверности и полноты исходной информации, ограничений разработчиков прогноза и т.д.

Надежный выбор методов прогнозирования должен быть основан на их сравнительном анализе с точки зрения перечисленных факторов [2].

7.2. Основные критерии обновления производства

Критерии в организационных моделях планирования занимают важное место, так как позволяют определить направление и цели намеченных работ.

Решающим значением для выработки критериев является качество изделий. Проблема качества продукции в последние годы в полном смысле слова приобрела мировое значение. Постоянное повышение требований потребителей к качеству продукции привело к тому, что на зарубежных рынках, помимо цены изделия, важнейшим фактором стало его качество. При этом в конкурентной борьбе побеждает не тот, кто продает дешевле, а тот, кто поставляет более качественные изделия. Это объективное следствие достигнутого уровня развития производительных сил и всевозрастающих требований дальнейшего развития общества.

Качество отражает меру полезности изделий, совокупность свойств, которые определяют меру (степень) способности изделия выполнять присущие ему функции. Таким образом, качество изделий определяется совокупностью его свойств. При этом качество нельзя отождествлять с физическими свойствами изделия, как это обычно делают чисто с товароведческой точки зрения. Качество – более широкое, прежде всего, социально-экономическое понятие [1].

Качество изделия формируется на предпроизводственном, производственном и послепроизводственном этапах его изготовления.

На предпроизводственном оно является суммарным результатом проектирования, конструирования, моделирования, технологических решений и стандартизации, т.е. качество, предписано технической документацией и нормами.

Результат, полученный в результате производства изделия, отражает меру выполнения требований к качеству.

Послепроизводственный этап отражает степень способности изделия выполнять свои функции в условиях эксплуатации у потребителя. Уровень качества здесь дополняется оформлением, упаковкой, условиями складирования и транспортировкой, торговым сервисом и послепродажным обслуживанием.

151

Качество – это весьма широкое и обобщенное понятие, определяющееся совокупностью свойств, которыми оно выражается и измеряется. К числу наиболее распространенных критериев, характеризующих комплексное понятие качества, относятся:

технические параметры – включают такие физико-химические понятия как точность, скорость, производительность, масса, прочность, несминаемость, запах, вкус, содержание белков, витаминов и других веществ в изделии;

эксплутационные свойства – к ним относятся такие, как износоустойчивость, простота эксплуатации, безаварийность, ремонтопригодность (возможность быстро установить и устранить неполадки), простота обслуживания, расход энергии и т.п.;

долговечность – на нее влияет физический и моральный износ. Технические, производственные, эксплутационные и экономические параметры изделия существенно зависят от длительности и целесообразности его использования. Поэтому долговечность является важной стороной качества изделия;

надежность – она обеспечивается в процессе изготовления изделия наперед, в то время как при контроле качества определяется ее уровень уже после изготовления продукта. Надежность изделия представляет собой вероятность его безаварийной работы в течение определенного, заранее установленного срока в данных условиях;

безопасность – ее значение ощутимо при сравнении с обратным явлением – травматизмом, ущербом от него и последствиями;

психологические свойства – к ним относятся, прежде всего отношение заказчика к изделию, к его положительным традиционным свойствам, фабричной марке товарному знаку данного изделия, его популярности;

гигиенические и эргономические показатели – они отражают такие свойства изделия, как интенсивность издаваемого им шума, вибрация, выделение вредных веществ и другие показатели, например, соответствие изделия анатомическим и физиологическим особенностям человека.

При системной оценке качества изделий, являющихся средствами труда в производстве их эргономические аспекты являются одними из решающих критериев.

Эстетические критерии качества, как, например, соответствие цвета и формы, внешний вид, дизайн и другие эстетические и эмоциональные свойства важны не только для товаров широкого потребления, но и для изделий производственного назначения.

Вопросы технической эстетики (дизайна) и эргономические аспекты оказывают значительное эмоциональное воздействие и на другую сторону производства. Доказано, что цветовое и общее эстетическое оформление производственной среды работающих ведет к росту производительности их труда на 12-15%, количество брака сокращается на 25-35%, а травматизм на 20%.

Важной стороной косвенно отражающей качество изделия является сервис услуг как торгового так и эксплутационного характера. Недостаточный сервис по отношению ко многим отечественным эксплуатируемым изделиям означает косвенное снижение их качества. В результате часть наших изделий (особенно на зарубежных рынках) либо остается невостребованными, либо проданными по цене ниже установленной.

Для управления производством большое значение имеет установление связей между качеством изделий и их ценой. Отношение между показателями качества и ценами не является простой зависимостью.

Установлено, что снижение качества на 10% по отношению к мировому уровню приводит к снижению цены на 15-25%, ухудшение параметров качества на 15-25% вызывает снижение цен на 40-50%, а снижение качества на 40-50% по отношению к мировому уровню вообще исключает возможность продажи изделий на мировом рынке.

В то же время интересна и обратная зависимость: повышение качества на 10-20% по сравнению с мировым уровнем позволяет повысить цену изделия на 30-40%!

152

Отличительными свойствами качества обладают пищевые продукты, для которых помимо органолептических свойств (вкус, запах, внешний вид) важным критерием является питательная ценность и безвредность для здоровья.

Снижение одного показателя в пищевых продуктах невозможно компенсировать повышением второго. Поэтому математически совокупное качество продукта выражается не суммой, а произведением всех компонентов. Если один из них равен нулю, то и общее качество изделия будет равно нулю. Так, например, если изделие не достигнет параметров, требуемых здравоохранением, оно во всех случаях будет признано непригодным для потребления людьми.

Таким же образом необходимо детализировать и углублять критерии обновления других изделий. Их можно также сравнить с мировым уровнем. Однако, простого сопоставления с лучшими отечественными и зарубежными образцами для обновления производства недостаточно.

Замена изделий предполагает и увеличение средств, выделяемых на обновление производства. Причем, речь идет не только о финансовых средствах, но и о возможностях исследовательских и проектных организаций, количестве и квалификации работников, занятых предпроизводственной подготовкой, а также производственных, инвестиционных, строительных и других ресурсах.

При неизменном ассортименте темп обновления производства зависит от объема средств, расходуемых на данные цели. Только с учетом этих двух основных экономических координат можно найти наиболее целесообразное решение и обоснование темпа обновления производства.

При обновлении изделий общую сумму капитала можно израсходовать различным способом:

на заимствование зарубежного опыта, например, в форме лицензий;

на проведение собственных исследовательских и проектных работ;

на прямой импорт современных готовых изделий, в результате чего исключается как подготовка производства, так и само производство изделий.

Выполняя конкретный анализ важно определить, какой вариант наиболее экономичен сегодня и наиболее приемлем в существующих условиях с учетом развития событий в перспективе.

7.3. Сущность и принципы планирования инноваций

На базе выполненного прогноза и рассмотрения возможных критериев руководство предприятием решает вопрос о направленности инновационных планов, задачами которых являются выбор и обоснование целей инновационного развития предприятия и подготовка решений по обеспечению и достижению запланированных результатов.

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций [2]:

1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития

153

ситуации. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3.Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

4.Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.

5.Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт – план». При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого состояния системы.

6.Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации. Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.

7.Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.

В процессе планирования осуществляются:

обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы;

формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции;

распределение программ и отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями;

установление календарных сроков проведения работ по программам;

расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

Планированию инноваций в организации присущ ряд принципов, устанавливающих общие правила проектирования и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте:

154

единство научно-технических, социальных и экономических задач развития;

научной обоснованности и оптимальности решений;

доминирования стратегических аспектов, комплексности, непрерывности, гибкости и эластичности бюджетной сбалансированности.

Осуществление инновационной деятельности организаций направлено на достижение определенных экономических результатов, задач хозяйственного и финансового развития. Однако как социально-экономическая система организация должна обеспечить комфортные социальные и психологические условия в коллективе для эффективной творческой деятельности. Поэтому планирование инноваций в организации должно быть направлено на обеспечение единства и гармонии в научно-техническом, производственном, экономическом и социальном развитии. Это требование находит выражение в составе целевых параметров планирования инновационной деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений.

Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретной организации. Уровень научной обоснованности планирования и оптимальности принимаемых решений повышается по мере развития теории инновационного менеджмента и совершенствования методов планирования инноваций. Соблюдение этого важного требования обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления инновационных процессов; использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных.

Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании вытекает из дол-

госрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инновации и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности организации. Такая ориентация на отдаленные результаты требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования инновационных процессов в организации и подчинения ему всех других видов оперативного планирования.

Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разраба-

тываемых в организации планов. Система планирования инноваций имеет сложную структуру и включает подготовку различных по целевой направленности, уровню разработки и содержанию планов. Требование комплексности означает необходимость учета в планировании инноваций следующих аспектов единства и полноты:

стадий и этапов инновационных процессов;

охвата функциональных элементов проектируемых комплексов;

учета всех сфер и направлений инновационной деятельности.

Реальное воплощение принцип комплексности в планировании инноваций в организации находит в составе разрабатываемых планов и методах их взаимного согласования. Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексности планирования является бюджетная сбалансированность планов. Соблюдение принципа сбалансированности повышает степень реальности планов и уровень их обеспеченности. Это достигается применением балансового подхода к составлению различных планов, при котором ограниченные ресурсы распределяются по различным исполнителям в соответствии с составом установленных заданий.

Принцип бюджетной сбалансированности реализуется составлением во всех сфе-

рах и на всех уровнях организации материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов. При этом гибкость планов характеризует их способность реагировать на проявление случайных факторов в инновационных процессах, учитывать слабые и сильные сто-

155

роны организации, а также способность отражать риски и шансы, свойственные условиям рыночной экономики. Эластичность планирования проявляется в способности сохранять необходимые резервы даже при оптимальных решениях и предусматривать плановые альтернативы. Принцип эластичности имеет особое значение в финансовом планировании инновации, обеспечении платежеспособности организации. Реализация принципа гибкости и эластичности, исходя из специфики инновационных процессов, должна рассматриваться как обязательное условие при проектировании системы планирования инноваций и обусловливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений.

Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта:

преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности;

требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений.

Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

Реализация принципа непрерывности находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с детальным краткосрочным планированием. Тем самым преимущества долгосрочного планирования дополняются достоинствами детальных краткосрочных планов.

Перечисленные принципы составляют методическую основу формирования системы планирования инноваций и находят выражение в составе, содержании, порядке и методах разработки планов в организации.

7.4. Система планирования инноваций

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности

[5].

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. По целевой ориентации различают стратегическое, текущее и оперативное планирование инноваций.

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха, разрабатываются инновационные стратегии и решаются вопросы качественно-количественных характеристик переходов на новые продукты. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период три, пять и более лет. Горизонт стратегического планирования зависит от отраслевой принадлежности предприятия, связан с циклами изменения технологий и частотой перехода на новый продукт. Оно направлено на создание нового инновационного потенциала организации для ее будущего успеха. В быстроразвивающихся отраслях (электронной, компьютерной, фармацевтической и т.п.) планируемый период разработки стратегических планов, как правило, поменьше, а в отраслях более консервативных к технологическим измене-

156

ниям это период может быть и более продолжительным (строительство, сельское хозяйство и др.) [6].

Текущее (среднесрочное, годовое) планирование инноваций имеет своей задачей по-

иск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку внутрифирменных календарных планов, бюджетирование, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Текущее планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.

Оперативное планирование производства осуществляется путем разработки оперативных календарных планов (ОКП) на основе утвержденных текущих планов предприятия и направлены на управление производством в реальном масштабе времени в пределах месяца, недели, смены и даже часов. Для межцехового уровня горизонт планирования расширятся от месяца до квартала. Оперативное управление производством в настоящее время все больше переплетается с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства и осуществляется на основе непрерывного контроля с целенаправленным воздействием на коллективы цехов, участков и отдельных рабочих для обеспечения безусловного выполнения разработанных ОКП [7].

Стратегическое, текущее и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента Их сравнительные характеристики приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Сравнительная характеристика стратегического, текущего и оперативного планирова-

ния

 

Признаки

 

Виды планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое

 

Текущее (годовое)

Оперативное

 

 

 

 

 

Преимущественно

1.

Уровень иерархии

Преимущественно выс-

 

Преимущественно сред-

низший и линей

 

 

ший уровень менеджмен-

 

ний уровень менедж-

уровни менедж-

 

 

та

 

мента

мента

2.

Неопределенность

Высокая

 

Средняя

Низкая

3.

Вид проблем

Преимущественно не-

 

Преимущественно

Хорошо структу-

 

 

структурированные и

 

структурированы и вы-

рированы и выра-

 

 

слабо выраженные коли-

 

ражены как качествен-

жены количест-

 

 

чественно

 

но, так и количественно

венно

4.

Горизонт времени

Акцент на долгосрочный

 

Акцент на среднесроч-

Акцент на кратко-

 

 

и частично на средне-

 

ный

срочный

 

 

срочный

 

 

 

5. Потребности в ин-

Преимущественно внеш-

 

Преимущественно внут-

Только внутрен-

 

формации

ние и частично внутрен-

 

ренние и частично

ние

 

 

ние

 

внешние

 

6.

Альтернативы

Спектр широк

 

Спектр сужен

Спектр ограничен

7.

Объем

Концентрация на пробле-

 

Охватывает фирму и все

Охватывает всех

 

 

мы фирмы и подразделе-

 

ее подразделения

участников про-

 

 

ний

 

 

изводства

8. Степень детализа-

Укрупненная проработка

 

Конкретизация

Тщательная де-

 

ции

 

 

 

тальная проработ-

 

 

 

 

 

ка

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. В соответствии с принятой структурой организации различают планирование деятельности

157

организации в целом, планирование структурных единиц, планирование отдельных инновационных программ и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Место инновационного планирования в общей структуре планов в увязке с прогнозированием и инвестированием представлено на рис. 3.1.5

 

Прогнозирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Долгосрочное

 

 

 

 

Краткосрочное

прогнозирование

 

 

 

 

прогнозирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ранжирование и структуризация проблем,

выделение базовой проблемы

Цели и методы планирования

Стратегический выбор проведение стратегических изменений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тактика

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегические

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Текущие планы

 

 

 

 

 

планы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Производственная

 

 

 

 

Новые мощности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

программа

 

 

А

 

Новые технологии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Межцеховые планы

 

 

Новые продукты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цеховые планы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оперативные планы

 

 

Стратегический

 

 

Планы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

менеджмент

 

 

нововведений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Производственный

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инновационный

 

 

 

 

 

 

менеджмент и

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

менеджмент

 

 

 

 

 

 

оперативное

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Адаптивные (альтернативные) планы

Реализация планов

РИС. 3.1 ИННОВАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ПЛАНОВ ФИРМЫ

А – долгосрочное инвестирование; Б – краткосрочное инвестирование

5 ЗА ОСНОВУ ПРИВЕДЕННОЙ СХЕМЫ ВЗЯТ ПОДХОД, ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ В РАБОТЕ [8]

158

Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемнокалендарном [2].

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнеспланов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается :

в планировании объемов работ,

в загрузке подразделений и исполнителей,

в построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемых работ,

в составлении графиков загрузки оборудования и исполнителей,

в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках от дельной организации формируются исходя из принятой концепции планирования инноваций. В отечественной и зарубежной практике нашли широкое распространение такие формы планирования инноваций, как программно-целевой подход. Планирование инновации не является разовым, волевым актом менеджмента, результатом которого становится утвержденные плановый документ.

Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений

ворганизации. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся

вопределенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя в организации специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, по иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой – определяется требованиями актуализации планов в соответствии с возникающими отклонениями или новыми соображениями менеджмента.

Концепция процессов внутризаводского планирования направлена на повышение роли производства в процессе цикла создания продукта. Основой формирования производственного плана является портфель заказов продукции и услуг.

Портфель заказов включает анализ имеющихся заказов, формирование прогнозов по завершению работ; анализ условий выставления счетов на оплату и прогноз по годовому обороту заказов в портфеле.

Величина заказов может формироваться по двум направлениям: предварительному получению заказов; на основании прогноза сбыта продукции и услуг потенциальным потребителям. Анализ заказов включает:

оценку сделанных предложений — вид деятельности заказчика, вид предполагаемых услуг, их качественное и количественное определение, финансовые условия, вероятные конкуренты, их слабые и сильные стороны, этап проведения переговоров, дата потенциальной поставки и т.д.;

определение возможного успеха относительно конкурентов, исходя из маркетингового анализа и продукции, по определенному количеству программ в среднесрочном периоде;

159

анализ состояния рынка в среднесрочный период времени с учетом ассортимента и объема продаж продукции, сегментации рынка, прогнозов развития спроса;

обоснование целей и стратегий работы на рынке в соответствии с общими целя-

ми и стратегиями производства.

Выходные параметры портфеля заказов позволяют определить вид продукции (услуг), которую требуется поставить заказчику, количество, которое необходимо изготовить, сроки изготовления. Они-то и являются основой формирования планов и бюджетов по стадиям производственного цикла (рис. 3.2)[9].

 

 

 

 

 

 

 

 

ПОСТАВКА

 

 

 

 

Заказы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКАЗЧИКУ

 

 

 

 

клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬ И ОЦЕКА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОИЗВОДСТВА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПОРТФЕЛЬ ЗАКАЗОВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОТГРУЗКА, РАС-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРЕДЕЛЕНИЕ,

 

 

 

 

ПРОИЗВОДСТВЕН-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СКЛАДИРОВАНИЕ

 

 

 

НЫЙ ЦИКЛ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОИЗВОДСТВЕН-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

НЫЙ ПЛАН

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИЗГОТОВЛЕНИЕ ЗА-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАЗОВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАПУСК В ПРОИЗ-

 

 

 

 

 

 

Планирование оиз-

 

 

 

 

 

 

 

 

ВОДСТВО

 

 

 

 

 

 

водственных про-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

цессов и ресурсов

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Структурные составляющие

 

 

 

 

 

 

производственного цикла

 

 

Основные направления производственного плана включают формирование структур и процессов, системы закупок, системы качества.

Формирование структур и процессов, в свою очередь, включает планы по мощностям, по технологическим процессам и информационным технологиям, а также организационный план (рис. 3.3).

Производственный план учитывает два направления: по заказам клиентов и по независимым разработкам для потенциальных клиентов.

На основании заключенных заказов, а также предстоящих заказов в среднесрочном периоде по результатам формирования структурных процессов определяются:

прямые издержки производства;

потребность в рабочей силе;

количество производственных часов по каждому заказу последовательно;

предполагаемые сроки; потенциал, имеющийся на уровне каждого производственного звена.

Это позволяет разработать предварительный (на стадии формирования) план загрузки для каждой категории персонала и для каждого производственного звена, определить показатель интенсивности производства (загруженности) на год оценки, а также предусмотреть количество персонала (наем на работу, сокращение штата, наем временного персонала) и принять решение о реорганизации производственной структуры.

Портфель заказов – исходные данные:

ВИД ПРОДУКЦИИ, РАЗРАБОТКИ, УСЛУГИ;

ОБЪЕМЫ ПРОДАЖ ПРДУКЦИИ;

СРОКИ ИЗГОТОВЛЕНИЯ И ДАТЫ

ПОСТАВОК:

160

ПРОДУКЦИЯ НА РЫНОК;

Соседние файлы в предмете Менеджмент