Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

..pdf
Скачиваний:
166
Добавлен:
24.05.2014
Размер:
6.05 Mб
Скачать

ра, ниши и микро сегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания.

Сложнейшим звеном в непростой цепи этапов и работ инновационного цикла (см. п. 3.4) является этап запуска – освоения производства нового изделия. Здесь используются результаты всех предшествующих научно – исследовательских проектных и творческих работ по обновлению производства. Тут же возникают и новые проблемы.

Классическим примером проблем и экономических результатов, связанных с обновлением производства, является освоение нового автомобиля на заводе Форда в конце 20-х годов (рис.4.1).

 

 

 

 

42 мес.

 

 

 

 

%

150

2,0

6,0

12,5

 

21,5

 

 

,

1

2

3

 

4

 

 

ПРОИЗВОДСТВА

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОБЪЕМ

50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Т, мес

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

12

6

12

6

12

6

 

 

1927 Г.

1928Г.

 

1929 Г.

 

1930 Г.

 

 

Рис. 4.1. Схема освоения новой продукции на заводе Форда:

 

 

1 –

сворачивание производства старой машины;

 

 

 

 

2 –

остановка производства;

 

 

 

 

 

 

3 – освоение производства новой машины;

 

 

 

 

 

4 – период возмещения потерь

 

 

 

 

В истории промышленности это было первое крупное обновление массовой продук-

ции. Замена модели началась во второй половине 1927г., постепенно сворачивался выпуск старой машины. В январе 1928г. началось производство нового типа автомобиля. Общий выпуск продукции в этом месяце едва достиг 4 %. Общий период освоения нового изделия, вплоть до достижения первоначальной мощности, длился 12,5 мес.

Все производственные потери за период сворачивания производства (2 мес.), его остановки (6 мес.) и освоения (12,5 мес.) составили, в целом, 1380% первоначального объема производства (показаны серым цветом) [2].

Период возникновения потерь длился 21,5 мес. и закончился в октябре 1930г.

И хотя сейчас время замены изделия, как правило, значительно меньше, приведенный пример остается наглядной демонстрацией болезненности процесса перехода предприятия на новый продукт.

Результат освоения нового изделия зависит от двух факторов: темпа снятия с производства устаревшей продукции, поскольку это позволяет одновременно высвободить мощности для производства нового изделия, и темпа освоения нового продукта.

Задачу согласования этих двух факторов необходимо решать за счет рационального решения организации производства путем последовательного, параллельного или плавного перехода.

При последовательном переходе на новый тип изделия, существующий процесс прекращают, часть машин и оборудования демонтируют и заменяют новыми. Одновременно осуществляют переквалификацию рабочих. После окончания подготовки начинают запуск нового производства с доведением его до проектной мощности.

221

Организация параллельного перехода на новое изделие базируется на строительстве некоторого количества производственных площадей, на которых готовится к выпуску небольшое число новых продуктов.

Задачей этих параллельных производств является тщательная подготовка и испытание технологии производства обновленных изделий без нарушения существующего производственного процесса. Испытывают новое оборудование, технологию, обучают рабочих, благодаря чему производство новых изделий может быть начато без потерь в существующих помещениях после прекращения выпуска старой продукции и одновременно в новых помещениях, если они не будут использованы для других целей.

Преимуществом данного решения является уменьшение потерь, связанных с остановкой производства, недостатком – необходимость строительства специальных производственных помещений. Если эти помещения использованы для других целей, то потери по этой статье уменьшаются.

Организация плавного перехода на новую продукцию представляет собой такой способ освоения нового производства, когда после окончания обработки детали старого изделия на первой операции сразу же рабочее место перестраивается на выполнение операции для выполнения нового типа изделия. Так плавно перестраивается весь производственный процесс, все машины и оборудование.

Потери от остановки производства в данном случае исключается или сводятся к минимуму.

Предпосылкой такой почти идеальной организации является тщательная конструкторская и технологическая подготовка производства нового изделия, реализация которой облегчается, если в новом изделии сохраняется значительная часть элементов предшествующей модели. Упрощает также проблему перехода на новый продукт блочная и агрегатная конструкции изделий, а также их стандартизация в целом. Благоприятно действуют и такие факторы, как, например, освоение рабочими нескольких смежных профессий, равноценных по квалификации.

На этом этапе осуществляется непосредственное воплощение достижений науки и техники в производство, в его обновление, в новые потребительские стоимости. Процесс обновления производства имеет множество переменных величин, зависит от целого ряда факторов и является сложной динамической системой, состоящей из нескольких подсистем.

Каждая подсистема имеет свою функцию, зависящую от предыдущей и воздействующую на последующую. Только в результате безотказного функционирования всех подсистем как единого целого может быть обеспечено получение запланированного результата.

Важной предпосылкой эффективности обновления производства является оценка воздействующих на нее факторов, влияющих на запуск в производство новой продукции. Если воздействие этих факторов поддается количественной оценке, то можно установить степень их влияния на показатели запуска обновляемого производства. Во время запуска нового производства под влиянием интенсификации производственных факторов снижаются трудоемкость и затраты на единицу изделия, в результате чего возрастает объем продукции за единицу времени.

Трудоемкость отражает изменения в техническом и организационном уровне производства точнее, чем себестоимость, поскольку она отражает только затраты труда предприятия, тогда как в показателях себестоимости учитывается овеществленный труд поставщиков, транспортные расходы, а также влияние цен, на которые производство уже не оказывает заметного воздействия [1].

Кривая запуска (рис.4.2) отражает снижение трудоемкости изделия Qt в нормочасах в зависимости от времени tz в месяцах. Во время освоения изделий начальная трудоемкость Q1 под влиянием совокупности факторов совершенствования производства резко снижается, пока не достигнет стабильного уровня трудоемкости Рz. Сначала быстрое, а затем несколько замедляющееся снижение трудоемкости логически связано с характером изменения факторов запуска, влияние которых постепенно стабилизируется.

222

Р1

Трудоемкость освоения, Рt

Р1 –трудоемкость в начале освоения;

 

Рz – трудоемкость в конце освоения

F

F

 

 

 

 

РZ

 

 

 

 

 

 

 

 

TZ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Период освоения, tz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.3. Кривая действия

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.2.Кривая освоения изделия

 

 

 

 

факторов освоения

 

 

 

 

 

 

КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЯ ФАКТОРОВ ОСВОЕНИЯ F В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВРЕМЕНИ T ПОКАЗАНА НА РИС. 4.3. ОНА ОТРАЖАЕТ ПОСТОЯННОЕ УМЕНЬШЕНИЕ ВНОСИМЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ, КОНСТРУКТОРСКИХ ДОРАБОТОК, ПРИОБРЕТЕНИЕ НАВЫКОВ РАБОЧИМИ И ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ДЕЙСТВИЕ КОТОРЫХ БЫЛО МАКСИМАЛЬНЫМ В НАЧАЛЕ ОСВОЕНИЯ. ПОСТЕПЕННО ПРИ СТАБИЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ВОЗДЕЙСТВИЕ ФАКТОРОВ ОСВОЕНИЯ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ ПРЕКРАЩАЕТСЯ. ЭТО ВЕДЕТ К ПОСЛЕДУЮЩЕМУ СНИЖЕНИЮ ТРУДОЕМКОСТИ.

ПО КРИВОЙ СНИЖЕНИЯ ТРУДОЕМКОСТИ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ КРИВУЮ РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА ЗА ЕДИНИЦУ ВРЕМЕНИ. ЕСЛИ ИМЕЮЩУЮСЯ ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ МОЩНОСТЬ СЧИТАТЬ ПОСТОЯННОЙ, Т.Е. НЕ УЧИТЫВАТЬ ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПРИРОСТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФАКТОРОВ, ТО ДАННАЯ КРИВАЯ ОТРАЖАЕТ ТОЛЬКО ВЛИЯНИЕ ИНТЕНСИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ЧТО ТИПИЧНО ИМЕННО ДЛЯ ОБНОВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА КАК ИНТЕНСИФИЦИРУЮЩЕГО ФАКТОРА РАЗВИТИЯ. ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА, ШТ. ЗА МЕСЯЦ, В ДАННОМ СЛУЧАЕ МОЖНО РАССЧИТАТЬ ПО ФОРМУЛЕ

Q T = KT / PT,

ГДЕ КT ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ (НОРМА Х Ч/МЕС); РT ТРУДОЕМКОСТЬ ИЗДЕЛИЯ (НОРМА Х Ч/ШТ.)

АНАЛИЗ ВАЖНЕЙШИХ ФАКТОРОВ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИХ НА ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА, И ОСНОВНЫЕ РАСЧЕТЫ ИХ ВЛИЯНИЯ НА ТРУДОЕМКОСТЬ, МОЩНОСТЬ И ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА НЕОБХОДИМО ДОПОЛНИТЬ РАСЧЕТАМИ ЗАТРАТ, АНАЛИЗОМ ВЛИЯНИЯ ОБНОВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ. ОДНОВРЕМЕННО СУЩЕСТВЕННО ИЗМЕНЯЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ЕГО МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, УТВЕРЖДЕННЫЕ ПЛАНЫ (СТАНДАРТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ), СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В ЦЕЛОМ. ЭТИ ПОТЕРИ НЕОБХОДИМО ОЦЕНИТЬ КОЛИЧЕСТВЕННО И УЧИТЫВАТЬ ИХ ПРИ СОПОСТАВЛЕНИИ ОБЩИХ ЗАТРАТ С ПРИБЫЛЬЮ.

10.2. ЛОГИСТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБНОВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

ОДНИМ ИЗ ПРИЕМОВ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОКРАЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОТЕРЬ, ЯВЛЯЕТСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ЦЕПОЧЕК МАТЕРИАЛЬ-

223

НО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ НА БАЗЕ ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ. ПРОЦЕСС ПЕРЕХОДА НА НОВЫЕ ИЗДЕЛИЯ ИЛИ НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ВЕСЬМА БОЛЕЗНЕННЫЙ ПЕРИОД В ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ. В ЭТОТ ПЕРИОД ЛЮБЫЕ НЕУВЯЗКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ХАРАКТЕРА, А ТАКОВЫХ НА ДАННОМ, НЕ ОТЛАЖЕННОМ, ЭТАПЕ ПРЕДОСТАТОЧНО, ЧТО МОМЕН-

ТАЛЬНО ОТРАЖАЮТСЯ НА ОБЩЕМ ЭКОНОМИЧЕСКОМ СОСТОЯНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Эффективность проведения в предпринимательской деятельности теории логистики ложится, в первую очередь, на ускорение материальных потоков и возможности снижения совокупных затрат на производство и реализацию продукции.

Логистика (logistics) – наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производства, внутрипроизводственной переработки сырья, материалов и полуфабрикатов. Она решает вопросы доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации. Это одно из определений логистики как новой отрасли знаний в области менеджмента, получившей широкое распространение в последнее время.

Основное внимание практического использования логистики должно концентрироваться на ключевых фазах производственного процесса, то есть на материальных поставках, транспортировке и производстве. Это означает, что именно эти функциональные сферы способствуют проектированию новых логистических решений.

Роль материально-технического снабжения постоянно возрастает в последние годы, усиливается также его влияние на все сферы хозяйственной деятельности производства особенно в период перехода на новые продукты и технологии. Связано это с повышением требований потребителей к цене и качеству, с возросшим количеством многих ресурсов, с увеличением требований большего объема информации о соответствующих рынках для прогнозирования цен на материалы и их предложение.

Изменились также условия поиска и выбора поставщиков. Менеджеры отдела мате- риально-технического снабжения участвуют в заключении долгосрочных союзов с поставщиками и оценке их возможного вклада в развитие производства на перспективу. Про-

фессиональные менеджеры службы снабжения участвуют в обсуждении новых технологий производства и продуктов с точки зрения новых возможностей и принятия решений.

Все эти особенности требуют дальнейшего развития цепочек материальнотехнического снабжения и создания бизнес-процессов, базирующихся на систематизированном методе вовлечения отдельных взаимосвязанных элементов в общий логистический процесс для предотвращения неэффективного использования всех видов ресурсов [3].

Логистический процесс охватывает широкий спектр функциональных областей – от управления закупками сырья и материалов до передачи готовой продукции заказчику.

Объекты упомянутых функциональных сфер, способствующих проектированию и внедрению логистических решений, приводятся в таблице 4.1, с указанием их применимости в процессе менеджмента.

 

 

 

Таблица 4.1.

Перечень объектов логистических решений в менеджменте.

 

 

 

 

 

Основные объекты логистических

Применимость в менеджменте.

Стратегиче-

Тактиче-

Оператив-

 

решений

 

ский

ский

ный

 

 

 

224

1.

Выбор материалов, частей и узлов

++

+

-

2.

Выбор технологий

3.

Выбор поставщиков

++

+

+

4.

Концепция транспортировки и склади-

+

++

+

 

рования в поставках

+

++

+

5.

Планирование производственного про-

 

цесса

+

+

++

6.

Управление и регулирование производ-

 

ственного процесса

-

+

++

 

 

 

 

 

 

 

Перечисленные объекты в большей или меньшей мере рассматриваются на различных стадиях менеджмента. Наибольшая значимость тех или иных объектов для указанных видов менеджмента помечена двумя крестиками.

Отмеченные процессы (объекты), которые рассматриваются на различных временных отрезках, не дублируются, а углубляются и уточняются в зависимости от назначения того или иного вида менеджмента. Больше того, трудно однозначно и четко выделить, что именно этот процесс является объектом, например, тактического менеджмента. Это происходит потому, что объекты находятся под влиянием целого ряда слабо структурированных факторов, например:

время реакции конкурентов на запросы клиентов;

смена уровня промежуточного снабжения;

колебание жизненного цикла изделия под воздействием поведения потребителей;

формирование предложений логистических услуг;

рост уровня затрат собственного производства;

динамика цен в снабжении, инвестиционных процессах, в сфере логистических услуг.

Слабая структуризация перечисленных факторов влечет за собой интуитивные подходы к решению ряда логистических задач. В то же время, по мнению многих специалистов логистики, компьютеры – один из факторов, который в значительной мере содействовал побуждению интереса к логистике.

В этой связи, считаются эффективными методы оптимального взаимодействия – че- ловек-машина, которые базируются на использовании интуиции, знаний и опыта человека, его понимание проблемы и способности компьютеров быстро обрабатывать имеющуюся информацию.

Практически любая задача, изложенная в таблице 4.1 в качестве объекта логистических решений, требует такого единения и применения на практике, поэтому имеется прямой смысл попытаться сформировать основные цели и инструменты (средства) их достижения в отдельную таблицу (табл. 4.2).

Оптимизация и решение этих задач зависит от конкретной ситуации, исходных данных, условий и требований к эффективной работе логистической системы, а также проблем, связанных с обеспечением производства сырьем и полуфабрикатами, с устранением узких мест в технологии доставки различных видов продукции в пункты производства, складирования и сбыта. Например, на предприятиях с конвейерной системой технологического процесса установленный темп производства сохраняется при условии, если на входе сырье подается на поточную линию постоянно в нужном количестве и отсутствуют сбои в транспортировке, которые могут быть вызваны скоплением готовой продукции на выходе. Здесь примером могут служить заводы фирмы TOYOTA, на которых запас комплектующих позволяет проработать 2 часа при возможных сбоях. На предприятиях, работающих в дискретном режиме, необходимо также учитывать колебания поставок, создавая

225

ном режиме, необходимо также учитывать колебания поставок, создавая гарантийный запас для сглаживания этих колебаний.

Компьютеризация различных звеньев логистической системы, подключение их к единой информационной сети (обладающей высокой скоростью передачи данных и позволяющей эффективно работать с удаленными терминалами) позволяет отслеживать движение груза, контролировать транспортные потоки и доставлять груз точно по графику. А модернизация и компьютеризация системы «Канбан» позволяет более эффективно управлять самим производством, что является весьма важным обстоятельством на стадии оперативного управления производством*.

Функции логистики формируются из логистических элементов (мероприятий), которые образуют структуры логистических цепей, объединяемых общим управлением. Основными в логистике являются координационные функции, помогающие не увеличивать доходы, а сокращать затраты на основе их системного анализа и выбора оптимальных логистических решений из множества возможных вариантов.

 

 

 

Таблица 4.2.

 

Цели и средства объектов логистических решений.

 

 

 

 

 

Объекты логистиче-

Цели решений

Методические средства (инструменты)

ских решений

проектирования логистических решений.

 

 

 

 

 

 

1

 

2

3

 

1. Выбор материалов,

Выбор для:

АВС – анализ

 

частей и узлов.

Собственного производства;

XYZ - анализ

 

 

Производства со стороны;

Методы математического программиро-

 

 

Балансовое использование производст-

вания

 

 

венных мощностей.

Балансовый метод расчета и использо-

 

 

 

 

вания мощности

 

 

 

 

 

2. Выбор технологии.

Ресурсосберегающие технологии.

Организационно-экономическое сравне-

 

 

Ресурсы в зависимости от среднего

ние технологий

 

 

размера заказа.

 

 

3. Выбор поставщи-

Установление надлежащего произво-

Расчетная матрица стоимостных оценок,

 

ков.

дителя (поставщика).

методы математического программиро-

 

 

 

 

вания

 

 

 

 

Экспертные оценки

 

 

 

 

 

4. Концепция транс-

Формирование грузопотоков.

Матрицы

 

портировки и склади-

Маршрутизация перевозок.

Линейное программирование (транс-

 

рования в поставках.

Подбор транспортных средств.

портная задача)

 

 

График движения транспорта.

Матричный метод

 

 

Оптимизация складских операций.

Математическое программирование

 

 

 

 

 

5. Планирование про-

Установление заказа внутри предпри-

Оптимизация величины партии

 

изводственного про-

ятия.

Табличные методы расчета стоимостных

 

цесса.

Выбор и формирование заказов:

оценок

 

 

по желанию клиентов

Матричные методы

 

 

блочные (партионные) заказы кли-

Анализ ситуации

 

 

ентов

 

 

 

безымянные заказы

 

 

6. Управление и регу-

Сокращение технологического про-

Разделение партий

 

лирование производ-

цесса.

Система «Канбан»

 

ственным процессом

Сокращение и гармонизация производ-

Операционный и ситуационный анализ

 

 

ственного процесса.

 

 

 

 

 

 

 

Менеджерам по логистике ставится цель: обеспечить такое управление всеми звеньями технологического потока переработки исходных ресурсов в товары, чтобы каждая единица

* ЗДЕСЬ ПОДРОБНО РАССМОТРЕНЫ ЛИШЬ ОТДЕЛЬНЫЕ ФРАГМЕНТЫ ЛОГИСТИКИ. БОЛЕЕ ПОДРОБНО С ДАННОЙ ПРОБЛЕМОЙ МОЖНО ОЗНАКОМИТЬСЯ В ИСТОЧНИКАХ [32, 42, 51] ПРИЛАГАЕМОГО ПЕРЕЧНЯ ЛИТЕРАТУРЫ.

226

товара была поставлена покупателям в полном соответствии с договором, контрактом. Кри-

терий достижения цели – обеспечение требуемого рынком уровня обслуживания потребителей. Специфика логистического управления в инновационном менеджменте предопределяет необходимость оптимизационных решений по управлению всей технологической цепью соз-

дания новых товаров из ресурсов расчетными оптимизационными методами.

Новая подсистема управления на производстве должна строиться на базе собственных логистических принципов построения систем управления, которые отражали бы интегральный подход к регулированию инновационными процессами. Этот подход должен быть нацелен на конечный результат деятельности всех звеньев технологического цикла «ресурсы – их обработка – поставка товаров заказчикам».

Конкретную форму обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает из особенностей производства, специфики материалов и поставщиков. При выборе методов поставки следует учитывать надежность конкретного поставщика и уровень конкурентоспособности поставляемой им продукции.

10.3. РЕАКТИВНОЕ И АКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ

Управленческий аппарат организаций большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой: действия конкурентов, неожиданное появление новых технологий и продуктов на рынке, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д. Самой главной заботой большинства инновационных менеджеров на протяжении всей их деятельности являются различные изменения. Смысл их деятельности в этом направлении заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения и принимать соответствующие меры по стабилизации положения свой фирмы.

В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности организации. Новые источники неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы. Такие применения, как устаревание используемой организацией технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами, либо создают для организаций серьезные угрозы, либо открывают новые возможности.

Неожиданные изменения – это непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.

Если по какой-либо причине организация оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать. Практика показывает, что реагировать на происходящие вокруг нас изменения недостаточно быстро и эффективно – это равносильно не реагированию вообще, так как принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание от жизни. Поэтому необходимо учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности фирмы и быстро к ним приспосабливаться. Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и иметь способность подвергаться им. Отсутствие этой способности, неумение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы – основная причина появления кризисных ситуаций, а то и гибели фирмы.

Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт.

Нередко организация начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных разме-

227

ров. После того как организация приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих влекут за собой дополнительные расходы – сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.

Когда некоторые неожиданные факторы только начинают влиять на организацию, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали организации корректировать периодические ухудшения экономических показателей.

КОГДА МЕРЫ, КОТОРЫЕ В ПРОШЛОМ БЫЛИ УСПЕШНЫМИ, ВСЕ ЧАЩЕ ОКАЗЫВАЮТСЯ НЕЭФФЕКТИВНЫМИ, СТАНОВИТСЯ, ОЧЕВИДНО, ЧТО ОРГАНИЗАЦИЯ СТОЛК-

НУЛАСЬ С НОВОЙ ПРОБЛЕМОЙ.

Некоторые организации, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовем этот тип управления активным управлением [4]. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас со стороны управления следуют ответные действия, – управление реагирует в момент начала рационального действия. Во многих других случаях, в особенности в крупных организациях, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные организации игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене.

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношении к моменту рационального начала действия. можем вы делить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1.Запаздывание в системе обычно имеет место в крупных организациях. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

2.Запаздывание из-за задержки верификации связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что, даже, несмотря на то, что уровень воздействия угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Ка- кой-то период времени они выжидают в надежде, что угроза отпадет сама собой.

3.Запаздывание из-за угрозы статусу обусловлено политическими причинами, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.

4.Запаздывание, вызванное неприятием непривычных обстоятельств, что вполне типично для управленческих традиций: управляющие приучены к тому, чтобы доверять

228

прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.

ВСЕ ЧЕТЫРЕ ВИДА ЗАПАЗДЫВАНИЯ ВЫЗЫВАЮТ ЗАДЕРЖКУ НАЧАЛА РЕАКЦИИ ПО ОТНОШЕНИЮ К МОМЕНТУ НАЧАЛА РАЦИОНАЛЬНОГО ДЕЙСТВИЯ И ПРИВОДЯТ К ЗНАЧИТЕЛЬНОМУ УВЕЛИЧЕНИЮ ОБЩИХ ЗАТРАТ ОРГАНИЗАЦИИ. НАЗОВЕМ ТАКОЙ ТИП

РЕАКЦИИ РЕАКТИВНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздывания, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройки.

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет организации ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для организаций, располагающих информацией о прошлых событиях. Поскольку значительная доля организаций все. еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию наожидаемые перемены. Тем не менее, организации, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные организации. Одна из причин того кроется в самой природе прогностической информации.

Во многих случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, за трат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов деятельности организаций на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализуемыми.

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ВСЕ БОЛЬШЕЕ ЧИСЛО ОРГАНИЗАЦИЙ ПРИМЕНЯЕТ НЕЭКСТРАПОЛЯТИВНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИИ, СТРУКТУРНОЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, СЦЕНАРИИ И ТАК ДАЛЕЕ, НЕПОСРЕДСТВЕННО НАПРАВЛЕННЫЕ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ В СВЯЗИ С ДИСКРЕТНЫМИ ОТКЛОНЕНИЯМИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА. ПОЛУЧЕННЫЕ ТАКИМ ОБРАЗОМ ПРОГНОЗЫ ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ИНФОРМАЦИЮ, КОТОРАЯ В ПРИНЦИПЕ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРЕДПРИНЯТЬ УПРЕЖДАЮЩИЕ МЕРЫ. ДОСТАТОЧНО ОТДАЛЕННЫЙ ГОРИЗОНТ ПРОГНОЗОВ ПОЗВОЛЯЕТ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАВЕРШИТ ОТВЕТНОЕ ДЕЙСТВИЕ ДО ТОГО, КАК ВОЗМОЖНАЯ УГРОЗА УСПЕЕТ НАНЕСТИ ЕЙ СКОЛЬКО-НИБУДЬ ОЩУТИМЫЙ УЩЕРБ. ОДНАКО, КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА, МНОГИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОСТАВЛЯЮТ ТАКИЕ ПРОГНОЗЫ БЕЗ ВНИМАНИЯ, И ИХ ЗАМЕДЛЕННЫЙ

229

ОТВЕТ МОЖЕТ НЕ ПОСЛЕДОВАТЬ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА УГРОЗА УЖЕ СТАЛА НЕПРИЯТ-

НОЙ РЕАЛЬНОСТЬЮ.

Поэтому, несмотря на все трудности, проблемы, желательно, по возможности, предвидеть заранее и быть готовым встретить их во всеоружии. Это требует от фирмы обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от:

организационного климата, иными словами, готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать перемены, контролировать их, стремится избежать);

компетентности и способности к работе;

управленческого потенциала – объема задач, с которым начальство может

справиться.

Для неожиданных ситуаций характерно то, что проблемы возникают внезапно, совершенно «не запланировано» и при этом не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных решений, затяжка с которыми грозит немалыми неприятностями.

Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают явными и не явными, поэтому информация о них может поступать в виде сильных, а в других – в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности. Обычно на слабые сигналы внимания не обращают, отталкиваясь от них, как от назойливых мух. Но именно они оказываются первыми предвестниками беды. Поэтому уже при слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается весьма часто.

Существует еще один путь для раннего выявления грозящих опасностей, если фирма постоянно ставит перед собой перспективные задачи и под них осуществляет необходимую аналитическую деятельность, обычно достаточно многостороннюю, то попутно можно выявить и определенные признаки грядущего неблагополучия, так что в этом случае целенаправленным слежением заниматься вовсе не обязательно.

Заблаговременное обнаружение опасностей увеличивает время возможной реакции на них. Однако это совсем не означает, что можно сидеть «сложа руки» и ждать, пока накопится как можно больше информации, или пока «гром не грянет». Уже на основе первичных сведений можно определить, какие последовательные шаги можно осуществить при том или ином варианте развития событий, реальной степени угрозы и ресурсах, которыми располагает фирма для ее отражения.

Если конкретные источники опасности определены и известны приблизительные сроки ее наступления, происходит перегруппировка сил внутри фирмы. За счет временного ослабления стратегической неуязвимости усиливается внутренняя гибкость, позволяющая более оперативно действовать в критических ситуациях. При концентрации масштабов опасности разрабатываются специальные подготовительные планы и оперативные меры.

Выбор конкретных шагов зависит от сроков наступления опасности и ее масштабов, а их очередность определяется объектом необходимых действий. А сами шаги могут быть при этом весьма разнообразными:

полное бездействие;

пассивное ожидание того, как события будут развиваться дальше;

внимательное наблюдение, постоянный контроль над обстановкой, в результате чего знание о ней постоянно увеличиваются;

230

Соседние файлы в предмете Менеджмент