2.4. Можливість тиску з боку постачальників

Здатність постачальників домагатися вигідних умов від клієнтів обумовлена тим, що в них є можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість товарів або обмежити їх об’єм, що поставляється конкретному клієнтові. Сильні постачальники можуть у такий спосіб впливати на рентабельність клієнтів, якщо клієнти нездатні компенсувати підвищення витрат відповідним підвищенням ціни своїх товарів.

Умови, які надають постачальникові більшу силу в комерційних переговорах, аналогічні розглянутим стосовно до клієнтів:

• група постачальників більш концентрована, чим група, для якої вона поставляє;

• постачальники не відчувають загрози з боку товарів-замінників;

• фірма не є для постачальника важливим клієнтом;

• товар є для клієнта важливим засобом виробництва;

• група постачальників диференціювала свої товари або створила високі витрати переходу, що прив'язало до неї клієнта;

• група постачальників являє переконливу загрозу прямої інтеграції.

Зауважимо, що персонал, задіяний на фірмі, також може розглядатися як частина постачальників. Як такий, персонал, залежно від того, наскільки він організований і об'єднаний у профспілки, може мати силу, якої не можна зневажати і яка також позначається на потенційній рентабельності тих або інших дій.

Ці чотири зовнішні конкурентні сили, до яких слід додати пряму конкуренцію між фірмами на одному ринку товару, є визначальними для потенційної рентабельності й ринкової сили фірми.

3. Ідентифікація конкурентів

Модель п’яти ринкових сил допомагає сканувати глобальну конкурентну ситуацію на базовому ринку, але не дозволяє ідентифікувати самих небезпечних конкурентів. Менеджери компанії можуть приділяти увагу лише тим конкурентам, які перекривають інтереси фірми в сфері товарів або технологій, оскільки ці конкуренти відразу ж кидаються в очі. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Для цього використовують методику побудови стратегічних груп конкурентів.

Стратегічна група — підприємства-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: подібний вид товарів чи послуг, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація продукції в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей товарів чи послуг, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог :

• продаж аналогічного спектру товарів чи послуг;

• приблизно однакова частка ринку по реалізації основних видів продуктів;

• займають однакову територіальну позицію;

• однакова поширеність філій на території країни;

• однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

• цілеспрямованість на одних клієнтів;

• використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

• ідентичні технологічні підходи виробництва товарів чи надання послуг та ступінь гнучкості технологій;

• подібний імідж;

• робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;

• ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;

• однакова поведінка на ринку.

Методика картування стратегічних груп припускає ряд етапів:

- визначення ознак, згідно яким розрізняються конкурентні позиції фірм;

- нанесення фірм галузі на графік, на якому в якості перемінних використовується пара виділених на першому етапі ознак;

- об'єднання фірм, що попадають на той самий стратегічний простір, в одну стратегічну групу;

- креслення кіл навколо кожної стратегічної групи, причому діаметр кола пропорційний величині частки даної групи фірм в обсязі доходів у цілому по галузі.

Щоб точно нанести на карту стратегічні групи, необхідно дотримувати наступних принципів:

По-перше, кореляція двох перемінних, що відкладаються по двох осях графіка, не повинна бути високої;

По-друге, перемінні, що наносяться по осях графіка повинні відбивати істотні відмінності позицій конкурентів;

По-третє, перемінні, що наносяться на осі графіка, не повинні бути ні кількісними, ні безупинними;

По-четверте, розмір кіл, що вичерпуються на карті, повинний бути пропорційний сумарному обсягу доходів підприємств відповідних груп;

По-п'яте, якщо існує більш двох перемінних, котрі можуть бути використані як осі графіка, то варто будувати декілька графіків.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між фірмами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик організацій можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Аналіз стратегічних груп дає більш глибоке розуміння процесу конкуренції. Насамперед , зміни галузевих умов можуть сприятливо позначатися на позиції одних стратегічних груп і несприятливо - на позиції інших, що може змусити підприємства з груп, що піддаються суворому впливу, переходити в інші більш привілейовані стратегічні групи. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, то на карті стратегічних груп відзначають у виді стрілки передбачуваний напрямок переходу - це допомагає більш ясно представити картину конкурентної боротьби.

Другим моментом, на який варто звернути увагу при аналізі є визначення залежності між потенціалом прибутку різних стратегічних груп, сильними і слабкими сторонами ринкових позицій кожної групи.

Одним словом, чим тісніше розташовуються стратегічні групи на карті, тим сильніше буде конкурентна боротьба. Найближчими (після фірм однієї і тієї ж стратегічної групи) є конкуруючі фірми із сусідніх стратегічних груп. Часто підприємства, розташовані в різних секторах карти, можуть зовсім не конкурувати один з одним.