14. Делегирование полномочий в организациях: цели, методы

Делегирование - передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочие - организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на выполнение поставленных задач.

Делегирование полномочий - средство децентрализации управления, представляющее собой передачу полномочий подчинённым со стороны руководителя.

Цели делегирования

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

При делегировании важно соблюдать следующие принципы:

• подчиненный должен знать, перед кем ему отчитываться, кто его уполномочил;

• руководитель должен принимать решения только в пределах своих полномочий;

• старшее должностное лицо, передавая полномочия, обязан продолжать нести ответственность за действия своего подчиненного;

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом.

Методы:

• метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

• метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

• метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

• метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

15. Стили управления в организации

Стили управления - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Авторитарный (автократический) стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Преимущество – внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата. Недостатки – в тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Преимущество – в усилении личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Недостаток - требуется много времени для достижения единой точки зрения.

Применение либерального стиля свидетельствует о нечёткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком.

Параметр взаимодействия менеджера с коллективом	Стили управления
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчинёнными	Ждёт решения, полученного входе совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Просит сделать других
Отношение к инициативе	Полностью подавляет	Поощряет, использует в интересах дела	Отдаёт инициативу подчинённым
Распределение ответственности	Берёт на себя или перекладывает на подчинённых	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Единолично, на своё усмотрение	Выбирает деловых, грамотных работников	Подбором не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Общается с подчинёнными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	"Всё знает - всё умеет"	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчинённых
Характер отношений с подчинёнными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный контроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жёсткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчинённых	Использует организационно-административные методы управления	Постоянно использует различные виды стимулов	Постоянно использует различные виды стимулов