1.2. Проведення ділових нарад

Важливим компонентом організаційно-управлінської діяльності є організація і проведення ділових нарад (активів, засідань і т.д.) для обговорення певних питань, виявлення необхідної інформації, прийняття спільних рішень і т.д.

Службові наради - відповідальний вид роботи керівника і важливий фактор організації діяльності всього органу управління. Наради є також ефективною формою обміну досвідом роботи. Шляхом проведення нарад спрощується процес доведення конкретних завдань до їхніх безпосередніх виконавців, організація контролю. Не можна не враховувати і виховне значення нарад.

Щоб нарада пройшла організовано, ефективно і привела до досягнення конкретних результатів, необхідно ретельно її підготувати. Для цього потрібно:

• заздалегідь визначити та чітко сформулювати порядок денний, винести на обговорення одне або кілька питань (залежно від їхньої складності);

• обмежити коло учасників наради тими працівниками, які мають безпосереднє відношення до обговорюваних питань;

• завчасно ознайомити всіх учасників наради з порядком денним, часом і місцем проведення, з матеріалами;

• подбати про те, щоб на нараду була запрошена секретар для ведення протоколу;

• забезпечити підготовку приміщення, оргтехніку і т.д.

Починати роботу наради необхідно в строго визначений час, навіть якщо відсутні деякі запрошені працівники.

Варто строго регламентувати час на все засідання, нараду, актив і на кожний виступ. Призначивши доповідача, необхідно чітко встановити час для доповіді.

Обговорювані питання, які потребують колективного рішення, повинні бути актуальні і важливі.

Необхідно домогтися того, щоб уже перші виступи були не формальними, а ніби запрошували до міркування, щоб обговорення проходило конкретно та гостро.

Підготовка доповіді (виступу) вимагає від доповідача великої підготовчої роботи. Необхідно чітко уявити собі тему доповіді (виступу), скласти план-конспект, підібрати характерні приклади, цитати, цифри для ілюстрації тих положень, які будуть викладені у виступі. Мова повинна бути чіткою, логічно точною, послідовною у викладі матеріалу. Крім того, вона повинна бути виразною, зрозумілою, без канцелярських штампів. Доцільно заздалегідь підготувати проект рішення в цілому, але не робити в ньому остаточні висновки з обговорюваних питань. На закінчення наради керівникові необхідно обов’язково підвести підсумки та конкретизувати результати.

1.3. Розробка та ухвалення управлінського рішення

Управлінське рішення, яке є основним змістом управлінської діяльності, приймається для впливу на керуючі і керовані системи, соціальне середовище, на волю, свідомість і діяльність людей.

Управлінським рішенням визначається програма дій для досягнення поставлених цілей, визначаються етапи роботи, послідовність їхнього виконання, методи і засоби, які необхідні для реалізації рішення, коло виконавців, терміни виконання робіт і критерії їх результатів.

Рішення приймаються на всіх рівнях системи фізичної культури та спорту (колектив фізичної культури, рада спортивного товариства, комітет з фізичній культурі та спорту і т.д.), але коло цих питань є різним.

Прийняття рішень здійснюється керівником або колегіальним органом, наприклад радою колективу фізичної культури, президією або радою СТ, колегією спорткомітету.

Підготовка будь-якого рішення вимагає вдумливої, кропіткої підготовчої роботи. Адже рішення повинне привести до таких наслідків, які щонайкраще позначаться на всій роботі даної системи, організації, колективу. Навіть якщо рішення приймає один керівник, результати його можуть зачепити інтереси всієї організації, якоюсь мірою визначити її психологічний клімат. Реалізація рішень забезпечує подальший розвиток колективу, поліпшує умови діяльності його працівників, зміцнює престиж самої організації. Обґрунтовані, продумані рішення завжди охоче підтримуються колективом.

Керівник, який не враховує змін, які відбуваються в процесі життя, і ґрунтується тільки на минулому досвіді, приймаючи в нових умовах старе рішення, припускається серйозної помилки.

Будь-яке управлінське рішення повинне бути повноважним. Воно повинне прийматися органом або окремим керівником, обраним владою. Рішення повинне бути законним. Для цього необхідна його погодженість як у всіх управлінсько-виконавських ланках, так і з раніше ухваленими рішеннями. Рішення повинне бути своєчасним, з урахуванням стану об’єкта на даному етапі його розвитку, вимог часу і можливостями реалізації.

Управлінське рішення повинне бути простим, ясним, логічно послідовним і лаконічним. Методологія виробітку і реалізації рішення вимагає насамперед з’ясування відповіді на питання про причини виникнення ситуації, яка передувала прийняттю даного рішення.

Ухвалення рішення починається з визначення мети передбачуваних дій, аналізу наявних виконавських можливостей (ресурсів), вибору шляхів (методів, засобів) для досягнення мети.

Якщо керуюча система не має у своєму розпорядженні достатніх ресурсів, варто передбачити проміжні цілі, які будуть спрямовані на створення необхідних ресурсів.

Наступний етап підготовки рішення передбачає: визначення методів, форм роботи; вибір виконавців; формулювання цільових завдань; визначення загальних обсягів роботи, її термінів; визначення методів управління і форм контролю за своєчасністю і якістю роботи.

Підготовка управлінського рішення, якщо є потреба, може включати і такі питання, як форми стимулювання, вибір показників, нормативів, порядок збору інформації та ін.

За наявності декількох варіантів рішень необхідно вибирати найбільш ефективний, доцільний варіант рішення, яке затверджується або керівником, або колегіальним органом і видається у вигляді відповідного наказу, розпорядження.

Все вищезгадане дозволяє виробити всебічно обґрунтоване управлінське рішення, здатне відобразити високий рівень організації виконавської діяльності.