3. Интегрированное управление маркетинговой логистикой

Интегрированное управление логистикой - концепция поставок фирмы, которая считает необходимой интеграцию своей логистической системы с логистическими системами поставщиков и потребителей.

Обеспечение лучшего обслу­живания клиентов и упорядочения расходов на распре­деление товаров можно достичь только при условии командной работы как внутри фирмы, так и между все­ми фирмами, составляющими канал распределения. Если фирма считает себя недостаточно компетентной в выполнении определенных функций маркетинговой логистики, она поручает их выполнение специалистам для достижения наибольшей эффективно­сти и производительности.

В большинстве фирм ответственность за выполнение логистических функций распреде­лена между функциональными подразделениями:

• отдел маркетин­га;

• отдел сбыта;

• финансовый отдел;

• производственный отдел;

• отдел закупок.

Очень часто каждое подразделение старается оптимизировать свою собственную работу, не принимая во внимание усилия других подразделений. Но, такие виды дея­тельности как транспортировка, управление запасами, хранение товаров на складе и об­работка заказов, взаимосвязаны и нередко преследуют прямо противоположные цели.

Например, более низкий уровень товарных запасов снижает расходы по управлению этими запасами. Однако он может снизить и уровень обслуживания потребителей и уве­личить расходы из-за нехватки товаров, отзыва заказов, производства дополнительного количества товаров и дорогостоящей срочной транспортировки.

Поскольку мероприятия по распределению товаров предполагают различные компромиссы, необходимо скоор­динировать деятельность различных функциональных подразделений так, чтобы добить­ся максимальной эффективности логистической деятельности фирмы. Таким образом, целью интегрированного управления логистикой является согласование всех решений, касающихся распределения товаров.

Тесного сотрудничества между функциональными подразделениями можно достичь различными способами:

• Некоторые фирмы создают у себя постоянно действующие логистические комитеты, в которые входят менеджеры, ответственные за выполнение различных мероприятий, связанных с товародвижением. На своих заседаниях такие комитеты разрабатывают ме­роприятия по повышению общей эффективности системы маркетинговой логистики.

• Во многих фирмах есть должность менеджера по логистике, который руководит деятель­ностью всей логистической цепочки для каждой категории продукта. Место, занимае­мое отделом логистики в функциональной структуре фирмы, это второстепенный вопрос. Главным является то, что фирма координирует свою логистическую и марке­тинговую деятельность для того, чтобы с наименьшими затратами достичь как можно большего удовлетворения потребностей клиентов.

Участников канала распределения объединяет стремление обеспечить максимальное удовлетворение нужд потребителей. Система распределения одного предприятия явля­ется в свою очередь системой снабжения другого предприятия. Поэтому успех каж­дого из участников канала распределения зависит от эффективности работы всей це­почки.

Например, крупный супермаркет сможет установить самые низкие розничные цены только в том случае, если вся цепочка поставки товаров (которая состоит из ог­ромного количества фирм-поставщиков, транспортных организаций, складов и пред­приятий сферы услуг) будет работать с максимальной эффективностью.

Фирмам необходимо делать намного больше, чем просто улучшать свою собствен­ную систему товародвижения. Вместе с другими участниками канала распределения они должны работать над повышением эффективности работы всего канала. Это даст возможность всем участникам канала внести свой вклад в решение задачи повышения общего уровня потребительского удовлетворения.

Например, фирме-производителю одежды нет смысла перевозить готовый товар на свои собственные склады, затем на склады магазина, откуда он непосредственно поступает в магазин. Если две фирмы работают вместе, то производитель сможет направлять большое количество своей про­дукции непосредственно в магазины. При этом обеими фирмами будет достигнута экономия времени и расходов на транспортировку и хранение товаров.

Партнерские отношения между участниками канала распределения могут принимать различные формы:

• Создание межфункциональных и межфирменных команд или совместных проектов. Крупные розничные фирмы совмест­но с поставщиками работают над созданием внугрифирменнных программ для изучения спроса на товар.

Например, некоторые фирмы позволяют своим основным поставщикам использовать свои магазины в качест­ве полигона для испытаний новых сбытовых программ. Сотрудники фирм-поставщиков проводят время в магазинах, наблюдая за тем, как продаются поставляемые ими товары и как к ним относятся покупатели. Затем поставщики разрабатывают программы, спе­циально приспособленные к магазинам и к их покупателям. Такая совместная работа выгодна не только этим двум фирмам, но и их покупателям.

• Совместное использование информации или непрерывное пополнение товарных запасов. Фирмы осуществляют управление своими распределительными цепочками на основе соответствующей информации. Поставщики объединяются со своими клиентами с по­мощью систем электронного обмена данными для того, чтобы совместно использовать информацию и согласовывать принятие решений о товародвижении.

Недавнему успеху крупных американских оптовых торговцев медицинскими препаратами Pharmacy Benefit Managers в какой-то мере способствовало их умение предоставлять розничным торгов­цам и покупателям крупных партии товара такие информационные услуги. Итальянская компания Benetton получила конкурентное преимущество с помощью управления пол­ной поставкой или временем пропускной способности. Она использует непосредствен­ную связь со своими франчайзинговыми магазинами с целью выявления относительно основных тенденций продаж, вводит эту информацию в компьютерную сеть и произ­водственную систему и, используя очень гибкие процессы производства, быстро произ­водит (даже в маленьких количествах) одежду под заказ.

В результате установления партнерских отношений многие фирмы отказались от систем распределения, основанных на предупреждении событий, и стали применять системы распределения, реагирующие на события.

Используя предупреж­дающее распределение, предприятия определяли объем производства товаров на основе прогнозируемых объемов продаж. В каждом промежуточном пункте (на заводе, в рас­пределительном центре и в торговой точке) создавался и поддерживался определенный запас товаров. Каждое промежуточное звено автоматически делало заказ, как только достигалась точка возобновления исчерпания запаса. Если объем продаж оказывался меньшим, чем прогнозировалось, предприятие обычно пыталось сократить товарные за­пасы путем предоставления скидок и с помощью методов стимулирования сбыта.

Реагирующие системы распределения, наоборот, приходят в движение по инициа­тиве потребителя. Производитель создает и поддерживает товарные запасы по мере поступления заказов. Он производит те товары, которые продаются в данный момент.

Например, японские автомобилестроительные компании сначала принимают заказы на автомобили и после этого в течение четырех дней осуществляют производство и доставку этих автомобилей. Некоторые крупные производители бытовой техники, та­кие как Philips-Whirlpool, также перешли на такую систему. Benetton применяет систе­му быстрого реагирования: она окрашивает все производимые ею свитера и другую одежду в серый цвет, а потом быстро перекрашивает их в те цвета, которые являются модными в настоящий момент, а не пытается делать долгосрочные прогнозы о том, какие цвета будут нравиться людям через год или два.

Производство на основе зака­зов, а не на основе прогнозов, значительно снижает расходы на поддержание товар­ных запасов и уменьшает риск того, что товары не будут проданы.

В будущем в процессе товародвижения значение партнерства возрастет еще больше.

Литература:

6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е Европ.изд. – М., СПб., К.: Издат. Дом «Вильямс», 2004. – 944 с. (С.873-883)