11. Руководитель и его роль в работе организации.

Руководитель, как и прочие члены организации, оказы-вается элементом всех четырех подструктур организации.

Как субъект «технологического» поведения, руко-водитель осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответствен ностью, с длительным сроком профессиональной подготов-ки.

Как субъект формального поведения, руководитель вы-ступает должностным лицом, реализующим властные пол-номочия в соответствии со сферой своей компетенции.

В рамках внеформальной подструктуры он может высту-пать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.д.

В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней оп-ределенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.

Подведем итог: организация, таким образом, в ре-альности образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности. Две из них — институированы. Это — тех-нологическая и формальная подсистемы. Две других возни-кают в связи и на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней. Это обусловлено тем, что субъекты институированного поведения не механизмы, а люди, харак-теризующиеся индивидуальными и личностными особенно-стями, своеобразно рефлексирующими организацию и себя, как ее члена, субъекта определенной деятельности и взаи-модействия.

Административная деятельность или управление осуще-ствляется в отношении этой сложной по взаимосвязям сис-теме. Поясним это на примере.

Представим себе, что руководитель должен про-контролировать исполнение некоторого решения. В зависи-мости от того, как распределяются полномочия между руко-водителем и специалистом в этом вопросе, руководитель в глазах исполнителя может выступать, например, как лицо, узурпирующее делегированные кому-либо права или, наобо-рот, как адекватно исполняющее свою роль, или, еще один вариант, не в полной мере реализующее свои полномочия («пустил все на самотек»). Таким образом, его действия оцениваются в контексте формальней подсистемы. Реализуя эти действия, руководитель может проде-монстрировать ту или иную степень компетентности в этом конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).

Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с её" нор-мами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо по-рядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, чело-веком, оценки которого зависят от личной приязни, симпа-тий и антипатий.

Или же, допустим, руководитель в обход существующей системы статусов поручает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струны внеформальной подструктуры.

Понятно, что все это в комплексе рефлексируется лица-ми, взаимодействующими с этим конкретным ру-ководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из этих подгрупп может иметь свои специфические системы ценностей и критерии оценки руководителя в подобных си-туациях. Эти оценки могут реализоваться через изменение статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его статуса в технологической подсистеме. Например, вследствие проявленной высокой компетентности в конкретном вопро-се ему и в последующем делегируется решение этого круга вопросов.

Понятно, что сама возможность оценки со стороны других членов организации и факт влияния этих оценок на собственное положение в организации и на отношения с со-служивцами рефлексируются субъектом деятельности. Резуль-тат рефлексии может существенно влиять на последующее поведение, выступая регулятором поведения членов орга-низации.

Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокуп-ности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотива-ционного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивацион-ные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимо-связи со множеством потребностей и уже сложившихся мо-тивационных отношений человека. В силу этого мотиваци-онное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным [36].

Поливалентность мотивационных значений пред-полагает различные внутренние соотношения между потреб-ностями и мотивационными отношениями, обу-славливающими конкретное мотивационное значение. В этой ситуации не исключается их амбивалентность. Из этого вытекает весьма существенный вывод для понимания меха-низмов поведения руководителя. Сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоци-рующих амбивалентность побудителей его поведения.