17. Организация как функция управления. Методы реализации организационной функции (регламентирование, нормирование, инструктирование).

Обратимся к рассмотрению следующей из основных управленческих функций — функции организации.

Прежде всего отметим, что сущность функции ор-ганизации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделе-нием труда и необходимостью кооперации усилий. Посредст-вом организационной деятельности устраняются неразбери-ха, конфликты между людьми по поводу работы или полно-мочий «и создается внешняя среда, пригодная для их совме-стной деятельности [125, т. 1, с. 378].

Как зарубежные, так и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данной функции большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулирован-ные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными. Далее мы приво-дим точки зрения на сущность организации как процесса двух отечественных исследователей управления, работавших \в двадцатые годы, и современного автора, весьма авто-ритетного в этой сфере.

Так, Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа, где два первых соответствуют по содержанию функции орга-низации. Эти фазы были обозначены следующим образом:

1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппара-та организации. При этом осуществляются установление за-дачи организации, определение спо собов ее решения, обеспечение «осуществительной силы».

2. Ординация, которая имеет место от начала фор мирования организации до начала ее функционирова ния и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обес печение стимуляции исполнителей.

Очень существенно, что этап ординации включает дей-ствия по обеспечению стимуляции исполнителей. В современ-ном подходе к организационной деятельности эта идея разви-вается и фиксируется в положении, согласно которому сами организационные структуры должны оказывать подобное стимулирующее воздействие.

3. Администрация, т.е. текущее руководство дея тельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряже ний, обеспечение исполнения распоряжений^[58].

В.В. Добрынин, автор «организационной модели» управления предприятием, понимая управление как... «дея-тельность, направленную на комбинацию отдельных сил для проявления ими желательного действия» [30, с. 55], пред-ставил управленческий процесс в виде трех компонентов:

1. Создание организационной модели, предполагающее изучение обстановки, постановку целей, выработку плана их достижения.

2. Подготовка условий реализации организационной модели, а именно: формирование руководящего центра, фи-нансовой базы, технических средств, исполнительного аппа-рата, окружающей среды.

3. Реализация организационной модели, в том числе, изучение процесса реализации, постановка за даний, стимуляция их осуществления, учет, контроль.

Обозначенные в трудах этих авторов этапы, при-знававшиеся и прочими последователями Файоля, раз-вернуты и дифференцированы в трудах современных иссле-дователей.

По Кунцу [125, т. 1, с. 375-376], организационный про-цесс имеет следующие этапы:

1. Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и на-правлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельно-стей, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся матери-альных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы пол-номочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему ин-формационного обеспечения.

Понятно, что выполнение полного цикла создания орга-низационных структур — не слишком частое дело. Оно встре-чается при создании новых предприятий или организаций, при коренных изменениях целей предприятия. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.

На существование весьма многочисленных и раз-нообразных психологических эффектов, связанных со спе-цификой организационных структур, мы указывали в одном из предыдущих разделов. В настоящем разделе предстоит об-ратиться к тем, которые проистекают не столько за счет включенности субъекта деятельности в ту или иную органи-зационную структуру, сколько за счет необходимости реа-лизации полномочий по их созданию.

Можно выделить три группы психологических эф-фектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаи-модействия при реализации функции организации.

Особое место среди них занимают те, что связаны с не-адекватной реализацией нормативно закрепленных ее спо-собов, в первую очередь организационно-стабилизирующих методов.

Эти методы предназначены для создания организа-ционной основы совместной деятельности. Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанно-стей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включа-ют в себя: регламентирование, нормирование, инструктиро-вание.

1. Регламентирование — это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регла-ментирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

2. Нормирование — установление нормативов вы-полнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования — норматив, некоторый стандарт. Нормати-вы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ре-сурсов (нормативы численности служащих, ИТР, нормирова-ние трудоемкости управления производством).

3. Инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется по-средством выдачи инструкций.

Письменная инструкция после ее утверждения становит-ся организационно-распорядительным документом.. Разли-чают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструк-ция определяет порядок действий работника, порядок исполь-зования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция опреде-ляет порядок преобразования информации. Один из видов инструкций — должностные инструкции — результат регла-мен тирования. Инструкция может предъявляться и в устной форме. Тогда говорят об инструктаже.

Уставы, всевозможные положения, нормативы, ин-струкции, методики определяют границы, содержание, спо-собы деятельности персонала. Они в материальной форме фиксируют реализацию функции организации.

Нарушения деятельности, связанные с применением ор-ганизационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регла-ментированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснован-но частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав ниже-стоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная рег-ламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться как результатом сложившейся традиции в организации, так и особенностей индивидуальной управленческой концепции первого руководителя соответствующего уровня. (Чаще всего это проистекает из индивидуальной управленческой концеп-ции «первого лица» в организации).

Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной основе в отношении приме-нения методов управления. Эффективное управление пред-полагает минимизацию воздействия. Избыточность примене-ния любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологиче-скими последствиями, в частности, обесцениванием воздей-ствия, снижением мотивации собственной активности пер-сонала, перегрузкой персонала. Если избыточность в регла-ментировании сопровождается избыточностью применения других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, сформированного на основе принципов, не включающих в себя принцип минимизации воздействия. Вторая особенность, связанная с неадекватной реализа-цией организационно-стабилизирующих методов, состоит в неправильной структуре порождаемой документации. Это относится как к регламентирующим документам, так и к инструкциям. В регламентирующих документах, например, в положениях о подразделении, может нечетко разграничи-ваться сфера деятельности образуемых подразделений. В должностных инструкциях неполно прописываются раз-делы прав, обязанностей и ответственности. Например, от-ветственность не полностью покрывается правами, или в инструкции по производству работ основное внимание мо-жет фиксироваться на запретах. Особое место занимают слу-чаи, когда одним и тем же уровнем управления порождают-ся документы, вступающие в противоречие между собой.

Тексты документов порождаются специалистами, но утверждаются руководителями. Следовательно, любые от-клонения в их содержании могут быть рассмотрены в контек-сте его интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов, полноты и адекватности ориентиро-вочной основы соответствующих действий и особенностей мотивации выполнения данного акта.