31.Принципи організації маркетингового менеджменту.

• функціональна організація,

• географічна (регіональна) організація,

• продуктова організація,

• ринкова організація,

• різні комбінації перелічених підходів,

• матрична організація.

Функціональна організація. Це така організаційна структура, при якій діяльність фахівців у підрозділах маркетингу організована виходячи із функцій маркетингу, які вони виконують (маркетингові дослідження, збут, реклама тощо). Функціональна організація - найбільш розповсюджена форма організації маркетингової діяльності на підприємствах. Вона виступає базовою для інших форм організації. Ця оргструктура базується на розподілі праці за існуючими і виникаючими функціями, на спеціалізації працівників.

Окрім рішення конкретних маркетингових задач важливими завданнями функціональних маркетингових служб є забезпечення орієнтації всієї діяльності підприємства на використанні принципів маркетингу, координація роботи всіх підрозділів і служб підприємства у даному напрямку.

Функціональна організація маркетингу доцільна для компаній з невеликою кількістю товарів та ринків і тому є найбільш простою. Однак її ефективність падає в міру росту номенклатури випуску продукції і розширення ринків збуту.

Географічна організація. Ця оргструктура застосовується для компаній, які випускають продукцію, що продається у багатьох регіонах з різними вимогами. Компанії, які працюють на внутрішньому ринку країни, створюють свої торговельні, а інколи й маркетингові, відділення у формі, зручній для організації діяльності, на множині регіональних ринків. На чолі такого відділення - менеджер по регіону. Він координує всі маркетингові заходи по всіх продуктах і здійснює контроль за усіма покупцями його регіону.

У цій організаційній структурі маркетингу фахівці по маркетингу, в першу чергу, збутовики згруповані по окремих географічних районах (регіонах). Така організація дозволяє збутовикам жити в межах території, що обслуговується, добре знати своїх споживачів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди. Інколи ця структура носить назву "регіональна або територіальна організація маркетингу"

Продуктова (товарна) організація. Компанії, які виробляють велику кількість різних товарів і мають багато торгових марок, часто організуються на основі управління окремими товарами чи торговими марками. Організаційна структура таких компаній, в якій за розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для конкретного продукту чи групи продуктів відповідає керуючий продуктом (продукт-мєнеджер), у котрого в підпорядкуванні знаходяться співробітники, які виконують усі необхідні для даного продукту функції маркетингу.

Такий підхід використовується і по відношенню до торгових марок. Організацію маркетингової діяльності по товарах і марках доцільно вводити у випадку, коли продукти компанії дуже різні або коли їх значна кількість не контролюється за наявності функціональної організації маркетингу. Крім того доцільно, щоб обсяг продажу кожного виду товару (товарної групи) окупав витрати на маркетинг по цьому товару (товарній групі). У розвинутих країнах така структура застосовується у великих децентралізованих компаніях, у тому числі в транснаціональних корпораціях, де кожна філія спеціалізується на випуску конкретного товару (групи товарів).

Функції менеджера з певного продукту складаються з розробки відповідних планів, їх впровадженні, відстежуванні результатів і прийнятті в разі необхідності корегуючих дій. Завдання такого менеджера:

• створення довгострокової стратегії для продукту;

• побудова річного плану маркетингу і прогнозу збуту, робота з рекламними і торговельними агенціями по створенню зразків, програм і проведенню кампаній;

• стимулювання підтримки продукту серед торговельних працівників і дистриб'юторів;

• постійне збирання даних про показники продукту, відношення до нього з боку споживачів і продавців, про нові проблеми і можливості;

• участь у програмах поліпшення продукту, спрямованих на задоволення потреб, що змінюються.

Ринкова організація. Багато компаній продають свої товари на різних ринках. І тому, якщо всіх споживачів поділити на декілька груп із своїми перевагами і поведінкою, то доцільно створити організацію маркетингу по ринках. Така структура застосовується для компаній з однорідною продукцією, коли на різних ринках є наявними різні купівельні звички або різні товарні переваги.

У такій організаційній структурі маркетингу здійснюючи управління окремими ринками (менеджери по ринках) несуть відповідальність за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингової діяльності на певних ринках і співпрацюють із спеціалістами функціональних підрозділів, де виробляється стратегія маркетингу для кожного ринку. Окремими менеджерами по ринках керує менеджер по всіх ринках. У цьому випадку в оргструктурі підрозділи виокремлюють в залежності від назв ринків, на яких працює підприємство. У таких ринкових підрозділах здійснюються всі необхідні функції маркетингу. В разі необхідності менеджери по ринках можуть виконувати й деякі функціональні обов'язки.

У чистому вигляді продуктові і ринкові оргструктури управління маркетингом не використовуються. Частіше за все використовують комбінації наведених принципів організації, а саме: функціонально-продуктову, функціонально-ринкову, продуктово-ринкову і функціонально-продуктово-ринкову структури управління маркетингом.

Функціонально-продуктова організація. Організаційна маркетингова структура, в якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення декотрих єдиних для підприємства цілей і задач маркетингу. У той же час за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для певного продукту чи групи продуктів відповідає керуючий продуктом. Він також формулює для функціональних маркетингових служб завдання в області маркетингу певних продуктів і контролює їх виконання. Цей тип оргструктури використовується підприємствами, що випускають багатономенклатурну продукцію.

Функціонально-ринкова організаці. Як і в попередньому випадку, організаційна маркетингова структура, в якій функціональні маркетингові служби виробляють і координують здійснення декотрих єдиних для підприємства цілей і задач маркетингу. В той же час за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також формулюють для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їх виконання. Ця оргструктура використовується, коли підприємство випускає відносно однорідну продукцію, що призначена для ринків різних типів.

Головна перевага - концентрація маркетингової діяльності навкруги потреб конкретних ринкових сегментів, а не навкруги окремих продуктів, що має місце в продуктовій організації маркетингу. Недоліки подібні недолікам функціонально-продуктовій організації.

Продуктово-ринкова організація. Ця оргструктура реалізується, коли є як керуючі окремими продуктами, так і керуючі окремими ринками. Продукт-менеджери керуючі планують обсяги продажів і прибуток для своїх продуктів, контактують при цьому з керуючими окремими ринками з метою визначення можливого обсягу продажів. Керуючі окремими ринками в свою чергу відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних продуктів підприємства.

Ця оргструктура використовується підприємствами, що випускають різні продукти, котрі реалізуються на багатьох ринках, які сильно відрізняються один від одного. Перевагою цієї організації є те, що управлінська увага приділяється кожному продукту і кожному ринку. Недоліки: суттєво збільшує управлінські затрати (кожний керуючий старається збільшити штат працівників), не має достатньої організаційної гнучкості і породжує конфлікти.

Функціонально-продуктово-ринкова організація. Організаційна структура управління маркетингом, в якій функціональні маркетингові підрозділи виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і задач маркетингу. У той же час за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі ринками, вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових підрозділів підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їх виконання.

За розробку, випуск і збут певних продуктів чи групи продуктів відповідають продукт-менеджери. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових підрозділів завдання в області маркетингу певних продуктів і контролюють їх виконання. Перш ніж прийняти рішення щодо розробки і випуску продуктів керуючий продуктом з'ясовує у керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи таким чином сумарний портфель майбутніх замовлень.

Організація матричного типу. Така структура поєднує максимум переваг і мінімум недоліків інших структур. Сутність відносин за такої організації полягає є наступному. Керівнику маркетингової програми, наприклад, із засвоєння якогось ринку певної продукції, передаються від керівництва підприємства необхідні повноваження по розподілу ресурсів, а також виконанню заходів, що входять до складу програми. Йому ж тимчасово підпорядковуються не тільки співробітники відповідних маркетингових підрозділів, але й співробітники підрозділів, які займаються розробкою і доведенням до виробництва відповідного товару. Таким чином, кожний учасник робіт з програми, котрий знаходиться у штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підпорядковується керівнику маркетингової програми, по всьому іншому - своєму лінійному керівникові. Це призводить до складних комунікацій. Високими мають бути професійні вимоги до персоналу.

Якщо водночас розробляються декілька програм, то для загального керівництва всією програмною діяльністю (вироблення єдиної ринкової, науково-технічної та економічної політики, розподілення ресурсів між програмами тощо) може вводитися посада керівника центру управління маркетинговими програмами. У такому разі йому підпорядковуються керівники окремих програм. Матричні оргструктури, як правило, вбудовуються в лінійно-функціональні структури управління підприємством в цілому.

Недолік: подвійність керівництва. Часто важко з'ясувати, хто винен і в чому сутність труднощів, що виникли.